品牌社會責任，打造公益化組織

最近幾年，越來越多的中國品牌開始參與公益，但隨著很多品牌急迫的做出公益成效，一些混亂的狀況也隨之出現。

很多品牌公益，過于粗暴速成。

基本邏輯是，聯合某家專業公益機構，捐一筆大錢立一個具備話題性的項目。

然后公益組織去落地執行，品牌基本相當于冠名贊助，然后將項目效果包裝出來做傳播，以此塑造品牌的公益形象。

對于公益組織來說，這種項目也很商業化。首要目標是滿足金主訴求，幫助品牌塑造社會形象，至于項目是否解決了被幫助者的問題，已經是次要的了。

很多類似的項目在一陣大風吹過之后，留下一地雞毛。

好公益，需要長期積累，成為品牌使命的一部分。

談談我對品牌公益的思考，一是我的公益觀，什么是好的公益項目。

第二談談公益化組織，如何將公益項目融入企業日常，吸引更多人參與，讓更多人幫助更多人。

以下、Enjoy：

好公益，可持續解決方案

比如一個村子缺水的問題，最速成的公益是，捐助很多成品礦泉水，但這不是解決方案。但能解決問題的方式是將水源引入，或許打井，或許管道引流等等。

現在太多項目就是“礦泉水”公益。

給貧困兒童送棉衣，送書本，捐個圖書館或新學校等等，沒區別，都不是解決方案。

如果是貧困山區的落后小學，哪怕找全球最厲害的建筑師，造一所最好的學校，他們的升學率就能提高，命運就能改變嗎？顯然不能。建筑師能獲獎，贊助品牌能獲得聲譽，唯獨遺落在那里的留守兒童，沒有任何改變，除了立在那里突兀的校舍。

商業策略的核心，是在博弈中利己。但公益的初心一定是利他，沒有博弈，只是利他。

很多品牌在公益項目中，最后想的仍然是利己，想的是通過公益項目完成對品牌的塑造。

好公益項目最基本的標準，是解決方案。

品牌可以捐一筆大錢來冠名，甚至可以有利己需求，但最起碼要成為解決方案，創造“水源”，而非送“礦泉水”。

哪怕解決一個人的問題，哪怕解決一個很垂直很小的問題。

其次，是可持續與規模化。

比爾蓋茨作為多年全身心投入公益的巨富，在公益之路上頻頻受挫，有部紀錄片講他做公益的過程，我們發現一個人哪怕是投入數百億美金的首富，力量也非常有限。

換到品牌企業立項做公益，做一個項目到十個項目，捐助1個億到1000億，能改變的仍然有局限性。

并非說捐錢立項沒有價值，而是在這一模式下，規模與持續性有很明顯的邊界，且只有高利潤的大企業能有此投入。

所以，在可持續與規模化的思考中，我們換一個視角，不是錢越多越好，而變成人越多越好。

公益與慈善的本質差別，是人投入的時間，更多人投入更多時間。

當品牌企業將投入公益的資源由“錢”轉變到“人”時，就從品牌集中力量做大事，升級為全員參與的“公益化組織”。

一個由更多人組成的公益化組織，隨著人的不斷擴張，持續性與規模化也隨之增長。

對于商業品牌來說，做長期有價值的公益，應該從自上而下的立項捐錢，升級到自下而上的解決方案涌現，發動全員公益，融入到品牌日常中。

接下來我們談談，什么是——公益化組織。

公益化組織，自下而上涌現

最近與阿里朋友聊，談起他們剛剛在內部舉辦的“阿里巴巴公益榜”頒獎晚會，只在內網針對25萬阿里員工直播，所以我也沒看過。

將這個對內的項目拿出來說，我覺得阿里提供了一個公益樣本，對所有想要做公益的大公司，都有借鑒價值。

當別的品牌還在集團立項捐錢時，阿里已經全員轉型公益化組織。

阿里不止有集團公益，另一條公益線是關于員工的，25萬阿里員工全員做公益，并涌現出大量創新的公益項目，都是員工自發組織參與，跟集團關系不大，跟錢關系也不大。

簡單理解，就是阿里所有員工或團隊，都可以基于自身業務能力與興趣，借助阿里平臺的技術與影響力，自下而上的發起公益項目，使其持續生長擴大，優秀項目集團再給予資源扶持，幫助成為更大的解決方案。

我從組織的形成，項目的邏輯，組織的進化三個層面，談談品牌公益如何形成公益化組織。

形成：自下而上涌現

首先，公益化組織不是“計劃公益”，不是集團出錢立項，而是從基層組織中涌現，員工利用業余時間發起公益項目。

阿里有25萬員工，非常多元化的業務團隊與工作崗位，每個崗位的能力與技術，都有可能轉化成為公益項目。

設計師、程序員、營銷人等等，向外延伸到不同領域，至今已經拓展到打假、環保、助老、助殘、脫貧、護寵等各個領域，并且生長出許多現象級產品與項目。

這其實更像一個公益平臺，人人參與，各自立項，優秀項目可以生長的足夠大，成為集團年度表彰重點扶持的項目，最終也能成長為公益大項目。

這一生態的形成并非靠行政命令，是經過多年的生長與傳承，最終成為繁茂生態。

阿里創始人馬云一個被津津樂道的故事是，年輕時在杭州街頭怒斥偷窖井蓋的人，被電視臺無意拍到并流傳至今，這種樸素的正義感與公益心，也成為阿里公益化組織的初心。

2021年，25萬阿里人通過“人人3小時”平臺，申請超100萬公益時，在各個領域發光發熱。

到現在在阿里集團內，公益不是什么高大上的事情，不止是集團公益要做，也無關多少億，而是成為所有人的日常。

用自己的能力，在業余時間，發起自己能做的事情。涌現出很多大項目，但更多的是小事情仍在生長。

立項：生長為解決方案

如何成為更好的公益化組織？每人每月捐款10塊錢行不行，去撿2小時垃圾行不行？

這些小事當然也是公益，但更好的公益化組織，需要有更大的野心，解決更大的問題。

每年阿里組織內都會涌現很多公益項目，總有一些成為規模化可持續的解決方案，每年一度的“阿里巴巴公益榜”則是將這些優秀的項目評選出來，助力其更快成長，更多人加入這些項目，也幫助更多人。

在今年的榜單中，也出現了很多現象級產品。

一類是硬科技+公益心，創造產品化解決方案。

比如達摩院的程序員，打造AI虛擬人手語翻譯“小莫”，可實現手語實時雙向翻譯，在聽障人群與正常健聽人群建立“同聲傳譯”。

在科技時代公益不僅僅是愛心，也是硬核的科技能力。類似的公益產品還有很多，像“高德Maas+碳普惠”、“未成年人保護計劃”等多個榜單項目，都是以硬科技+公益心，創造解決方案。

另一些項目，則是一群彎腰做事的人。

很多農產品品牌有好產品，但不懂品牌也不懂設計，于是就缺乏品牌競爭力。阿里設計師發起品牌幫扶計劃，幫助鄉村農產品重塑品牌VI與包裝設計，通過輸出設計能力，幫助鄉村振興。

目前已經有數百名設計師加入，包括很多不是阿里員工的外部設計師。重新設計后的農產品品牌，銷量增長數倍。

類似的項目也還有很多，成為可持續運營的團隊，更多人加入，做更多事情。

進化：吸引更多人參與

最后談談公益化組織的進化，會成為什么。

阿里運營小二劉俊在頒獎晚會上說：“公益不是一個人做了很多，而是每個人做了一點點。”

我特別認同這句話，公益不是捐一筆大錢，公益是更多人幫助更多人，大家各顯其能。

我們在阿里的25萬公益化組織中看到，不同職能與崗位上的人，涌現出非常多元化的公益項目。

同時，這些項目沒有成為散沙，也不是“礦泉水”公益，而是非常有組織能力，極具硬核的解決方案。現象級產品或項目得到資源支持，成為一個社會領域內的解決方案。

這成為一個良性的公益生態，一個問題一個問題的解決，一個項目一個項目的涌現。

現在這個公益化組織已經開始“外溢”，很多項目開始吸納非阿里員工成員的加入，比如幫鄉村品牌做設計的團隊，很多外部設計師已經加入。所以，阿里員工25萬人，但這個公益化組織已經不止25萬人。

再看好公益的兩端，需求端是成為解決方案，創造“水源”。

項目發起者這一端，好的標準是可持續與規模化，持續吸引更多人參與，讓每個人都多做一點點。

總結展望：社會化公益創新

最后總結展望一下，品牌公益的升級邏輯。

尤其是很多新興品牌以及互聯網品牌，手持大量預算，一心投入公益事業，很多都是創始人親自掛帥，但由于太急迫的看到效果，于是出現很多略顯粗暴速成的項目。

這些項目到底是幫助他人的“利他”，還是塑造自己的“利己”項目，很值得懷疑。

品牌公益應該如何進化，如何從單純“錢”的邏輯中解脫，塑造組織化、可持續、規模化的品牌公益？

阿里的公益化組織提供了很好的樣本，很多有心做公益的品牌可以借鑒。

公益化組織的方法邏輯很簡單，每個大公司都有自己的核心能力，尤其對于互聯網大公司來說，有科技能力，連接了規模巨大的社會關系，有多元化的工作團隊與崗位，每個崗位都具備獨特的能力。

平臺能力+員工能力+公益問題，就有可能產生解決方案。

由員工自下而上的發起涌現，自我成長，也可以報給公司立項，最終讓好項目成為現象級產品或項目，吸引更多人加入項目，解決更大的社會問題。

對于互聯網品牌來說，科技能力+社會化連接+多元化員工能力，可以衍生出不同領域的公益項目與解決方案。

但要形成良性發展的公益化組織，需要品牌強大的公益文化，長時間的項目孵化與生長，不是一蹴而就的冒進。

首先是企業文化的認同與支持，公司會不會覺得這擠占了創造商業價值的時間，是不是支持與獎勵員工做公益，這是基本條件。

然后是員工的公益心，有沒有熱情做公益，會不會覺得這不務正業，影響自己在內卷中的晉升。員工有心，就有形成公益組織的土壤。

公司與員工形成基礎共識，才有可能從基層中涌現公益項目，形成良性的公益化組織。

如果更多公司成為公益化組織，那么社會層面，就會形成社會化的公益創新。

以上。