將營銷策略，看作組織問題

所有營銷問題梳理到最后，都是組織問題。

我們梳理品牌策略，制定解決方案不是最難的，具體到執行步驟甚至也可以，但真正落地執行時，尤其在大公司環境下，會忽然發現目前的組織體系搞不定，各種流程走不通，KPI設置落后，跨部門協作不通等等各種問題。

所以在大公司會遇到一種情況，有很好的品牌策略方案，有很優秀的項目經理操盤，然后就是執行不出來，或者90分的策略執行出30分的效果。

當然，我沒那么懂組織體系或者管理學，我僅從品牌策略的執行與落地層面，談談我對當前營銷組織體系的思考。

CMO管轄下的營銷人，應當如何分工，會更容易成事？談談我的思考

以下，Enjoy：

定制化營銷組織體系

首先基于營銷策略談組織體系的邏輯，應該從之前的模塊化組織，到個性定制化的轉變。

什么是模塊化，就是一個大部門之下，基于不同的細分專業組成小模塊，比如兩個大模塊是公關部與市場部，然后更細分為活動、媒介、品牌、傳播、官微運營等等，大公司模塊多，小公司模塊少一些。

什么叫定制化，基于充分討論與決策，我們的營銷KPI就是一年4場大活動，組織構架就是以活動部門為主導的市場部。或者特別有錢的新品牌，未來三年一年投放20億廣告，那就是以媒介投放為主導的組織。

不再平均分配，基于解決方案定制化組織。

為什么要轉變，仍需從傳播環境的變化中理解。

在過去內容、形式、媒介很集中，能做的事情非常有限，基本就是拍片做海報，可以將幾件事情進行組織模塊運作。但現在內容、形式、媒介平臺進行組合，可以形成無數種組合，每一個平臺，每一種形式與內容都做，顯然是不能實現的。

所以，必須通過策略思考有所偏重，先思考清楚品牌的解決方案，然后定制化組織體系，讓解決方案得以落地。

首先你是什么類型的品牌，消費品牌、B端品牌、集團品牌等等。品牌處于什么階段，初創新品牌，極速擴張期，成熟穩定期，二次新生期等等。

然后定制策略目標，品牌在中長期需要解決什么問題，達成何種目標，基于這個目標去思考解決方案。

比如初創期的消費新品牌，我個人認為最重要的是賣貨，營銷上更多與網紅達人合作，那么團隊就更偏向社交內容驅動的導購賣貨。比如B端品牌，我認為“品牌”大于“傳播”，那么就基于這個邏輯做好品牌，精準傳播。

或者集團化品牌，你要思考清楚產品品牌主導的去中心化溝通，還是集團品牌主導中心化溝通，然后調整組織體系，協調集團與產品團隊的協作關系。

我們看天貓的品牌解決方案，基本是創建各類營銷IP與消費者溝通。那么相應的定制化組織體系，就是以營銷IP來主導的組織體系，現在有數十個各類營銷IP項目，每一個項目都是一個團隊，甚至可能一個人橫跨幾個團隊。

先有品牌策略解決方案，再定制個性化組織體系。

我們不再需要五臟俱全的市場部，而是需要基于自身需求，定制化的市場部。

復星集團品牌，協作與融合

接下來談談典型案例，一個集團品牌，如何通過營銷項目打通組織協作，提升各個子品牌營銷效率的同時，向C端溝通集團品牌形象。

談起復星，很多人理解的是投資集團，具體做什么的很難說清楚，對于大眾來說，這是一個面目模糊的品牌。

最近幾年復星集團梳理了新的集團戰略，開始打造以家庭消費為主的產業運營集團。開始樹立復星集團的品牌，目標是當人們想到復星集團時，想到的是家庭消費。

基于集團目標，今年打造了“復星家庭季”，聯合旗下70+品牌，以國潮為切入點，從9月底到11月，通過線下活動，直播賣貨，會員打通等多種營銷形式，共同塑造復星集團品牌，同時也是對復星營銷體系的考驗。

我們談談復星營銷解決方案，從3個層面梳理總結：一個項目，一個流量池，一個集團品牌。

一個項目，打通組織協作

看一個組織工作效率是否高效，只要看他們的跨部門協作能力。而營銷工作的本質，就是協作與溝通。

復星集團旗下包括豫園、海鷗表、亞特蘭蒂斯、老廟黃金、ClubMed度假村等等，跨行業，多場景下的70+品牌，包括很多是并購來的品牌，通過集團牽頭一起協作，并不容易。

我們看到復星的策略是：通過一個核心項目，建立集團與子品牌的利益共同體，打通組織協作。

“復星家庭季”作為紐帶，對外輸出復星家庭消費的集團品牌形象，讓大家看到，原來很多知名品牌，國潮品牌，都是復星旗下品牌，這屬于信息增量。

對內打通組織協作，很多品牌是復星并購而來，組織不融合，協作很困難。

達成利益共同體后，集團變成賦能方，帶著資源與子品牌協作，也就順暢很多。此次家庭季共有70+品牌共同參與，創造一場家庭消費盛宴。

一個流量池，互為增量

如何協作，如何建立利益共同體？復星給出的解決方案是：創造以“家庭消費”為主體的流量池，各個品牌互為彼此的增量。

簡單理解一下邏輯，復星旗下共有70+品牌，所有品牌都可以放在“家庭消費”這個概念之下，那么所有品牌有一群共同的消費者，那就是家庭人群。比如亞特蘭蒂斯的消費者，也可以是豫園、海鷗表、老廟黃金等品牌的消費者。

那么，亞特蘭蒂斯的消費者就變成其他70多個品牌的潛在消費者，反之亦然。將一個品牌的消費者，變成其他所有品牌的潛在消費者，成為彼此增量，這是這個項目的邏輯。

以“復星家庭季”為主體，以復星的“星選”會員體系作為通路，然后以各種綜合傳播項目進行消費者溝通，將不同品牌的消費者融合打通。

9月底在淘寶薇婭直播間做專場，10月初又在抖音羅永浩“交個朋友”直播間做專場。將數十個復星集團旗下的品牌聚集在一個直播間，對于消費者來說，是彼此相認的過程，你會發現原來舍得酒與世紀佳緣同屬于一個集團。

10月初在上海的豫園，跨界B站知名IP“天官賜福”舉辦線下沉浸展。這相當于線下的“場”，以豫園為主體，天官賜福引流，在帶動場內品牌的銷售額增長。

在家庭季期間，復星多個品牌跨界國潮發布新品，海鷗表簽約郎平代言，發布新系列腕表；美妝品牌WEI跨界國家寶藏推出新品；老廟黃金跨界大明宮，打造新國潮系列等等。

通過全方位的整合傳播，在復星生態內創造彼此增量，實現1+1大于2的效果。

一個集團品牌，一致To C

我們要從兩個層面看這個項目價值：一個是對外的集團品牌形象樹立，二是對內的組織體系打通，這兩者成為復星打造“家庭消費”品牌的解決方案。

就“復星家庭季”這個項目而言，是先驗證解決方案切實可行，接下來會持續做更多集團牽頭的整合項目，創造更加高效的利益共同體。

對于復星集團來說，旗下有健康、快樂、富足、智造多個板塊，以及正在推進的全球化，向全球家庭消費提供服務。70+不同領域的品牌，如何整合這些品牌，如何以一個集團形象讓大眾產生認知，現在才剛剛開始。

在組織體系層面，我的個人看法是，集團市場更多需要策略與操盤者，輸出策略，多品牌整合。家庭季屬于比較全面的集團項目，或許也可以有更多更具體，更針對性的整合項目，比如家庭健康，比如快樂家庭等具體項目。

通過集團項目的整合，向大眾輸出一個集團品牌形象，一致To C。

總結一下

今天談營銷策略與組織體系的關系，通過與品牌策略的思考，反思組織體系的迭代。

核心結論是：不再需要統一的市場組織體系，要根據自身需求，定制個性化組織體系。

不同品牌都應該梳理出自己的品牌解決方案，這其中包含兩個部分：一是品牌策略部分，要做什么事情；二是組織體系部分，什么團隊，怎樣協作能將策略落地。

上面我們談復星集團的案例，相比獨立品牌，集團的組織體系協作會更難。復星的解決方案是通過創造利益共同體，來完成組織共同體的協作。通過創造一個整體流量池，讓大家互為彼此增量獲得增長，最終在大眾層面塑造集團品牌，完成戰略目標。

面向未來的每個市場部，都是個性化與定制化的，我無法給出具體的建議，但我們嘗試梳理邏輯。

首先，搞清楚你是誰。什么類型的品牌，處于怎樣的發展階段。比喻一下就是，你要知道自己在什么池子中，是什么類型的魚，多大的魚。

然后，確立中長期的目標。新品牌，要擴張要活下來；實體品牌，要數字化要重新連接消費者；成熟品牌，要繼續增長持續增長；老品牌，要年輕化要第二增長曲線等等。找到問題，確立目標。

接下來，基于目標輸出解決方案。以前廣告人的幸福感來自于，每年拍一支廣告大片，然后就能投放一整年。現在不行了可能做好直播就夠了，可能做好小紅書就夠了，也可能更大的營銷IP。

總之你必須有所偏向，以某一種內容形式為主導的營銷解決方案，拋棄另外一些不需要的內容形式。

最后，要重新梳理營銷組織體系。你的市場部可能是直播部門、媒介部門、IP營銷部門、網紅運營部門，都可以成為好的市場部。但如果仍用拍廣告片的組織體系，一定不行。

所以，品牌策略最終落地執行，還是要回到人，回到人與人的協作。

以上。