所有營(yíng)銷問(wèn)題梳理到最后，都是組織問(wèn)題。

我們梳理品牌策略，制定解決方案不是最難的，具體到執(zhí)行步驟甚至也可以，但真正落地執(zhí)行時(shí)，尤其在大公司環(huán)境下，會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)目前的組織體系搞不定，各種流程走不通，KPI設(shè)置落后，跨部門協(xié)作不通等等各種問(wèn)題。

所以在大公司會(huì)遇到一種情況，有很好的品牌策略方案，有很優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理操盤，然后就是執(zhí)行不出來(lái)，或者90分的策略執(zhí)行出30分的效果。

當(dāng)然，我沒(méi)那么懂組織體系或者管理學(xué)，我僅從品牌策略的執(zhí)行與落地層面，談?wù)勎覍?duì)當(dāng)前營(yíng)銷組織體系的思考。

CMO管轄下的營(yíng)銷人，應(yīng)當(dāng)如何分工，會(huì)更容易成事？談?wù)勎业乃伎?/span>

以下，Enjoy：

定制化營(yíng)銷組織體系

首先基于營(yíng)銷策略談組織體系的邏輯，應(yīng)該從之前的模塊化組織，到個(gè)性定制化的轉(zhuǎn)變。

什么是模塊化，就是一個(gè)大部門之下，基于不同的細(xì)分專業(yè)組成小模塊，比如兩個(gè)大模塊是公關(guān)部與市場(chǎng)部，然后更細(xì)分為活動(dòng)、媒介、品牌、傳播、官微運(yùn)營(yíng)等等，大公司模塊多，小公司模塊少一些。

什么叫定制化，基于充分討論與決策，我們的營(yíng)銷KPI就是一年4場(chǎng)大活動(dòng)，組織構(gòu)架就是以活動(dòng)部門為主導(dǎo)的市場(chǎng)部。或者特別有錢的新品牌，未來(lái)三年一年投放20億廣告，那就是以媒介投放為主導(dǎo)的組織。

不再平均分配，基于解決方案定制化組織。

為什么要轉(zhuǎn)變，仍需從傳播環(huán)境的變化中理解。

在過(guò)去內(nèi)容、形式、媒介很集中，能做的事情非常有限，基本就是拍片做海報(bào)，可以將幾件事情進(jìn)行組織模塊運(yùn)作。但現(xiàn)在內(nèi)容、形式、媒介平臺(tái)進(jìn)行組合，可以形成無(wú)數(shù)種組合，每一個(gè)平臺(tái)，每一種形式與內(nèi)容都做，顯然是不能實(shí)現(xiàn)的。

所以，必須通過(guò)策略思考有所偏重，先思考清楚品牌的解決方案，然后定制化組織體系，讓解決方案得以落地。

首先你是什么類型的品牌，消費(fèi)品牌、B端品牌、集團(tuán)品牌等等。品牌處于什么階段，初創(chuàng)新品牌，極速擴(kuò)張期，成熟穩(wěn)定期，二次新生期等等。

然后定制策略目標(biāo)，品牌在中長(zhǎng)期需要解決什么問(wèn)題，達(dá)成何種目標(biāo)，基于這個(gè)目標(biāo)去思考解決方案。

比如初創(chuàng)期的消費(fèi)新品牌，我個(gè)人認(rèn)為最重要的是賣貨，營(yíng)銷上更多與網(wǎng)紅達(dá)人合作，那么團(tuán)隊(duì)就更偏向社交內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的導(dǎo)購(gòu)賣貨。比如B端品牌，我認(rèn)為“品牌”大于“傳播”，那么就基于這個(gè)邏輯做好品牌，精準(zhǔn)傳播。

或者集團(tuán)化品牌，你要思考清楚產(chǎn)品品牌主導(dǎo)的去中心化溝通，還是集團(tuán)品牌主導(dǎo)中心化溝通，然后調(diào)整組織體系，協(xié)調(diào)集團(tuán)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系。

我們看天貓的品牌解決方案，基本是創(chuàng)建各類營(yíng)銷IP與消費(fèi)者溝通。那么相應(yīng)的定制化組織體系，就是以營(yíng)銷IP來(lái)主導(dǎo)的組織體系，現(xiàn)在有數(shù)十個(gè)各類營(yíng)銷IP項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至可能一個(gè)人橫跨幾個(gè)團(tuán)隊(duì)。

先有品牌策略解決方案，再定制個(gè)性化組織體系。

我們不再需要五臟俱全的市場(chǎng)部，而是需要基于自身需求，定制化的市場(chǎng)部。

復(fù)星集團(tuán)品牌，協(xié)作與融合

接下來(lái)談?wù)劦湫桶咐粋€(gè)集團(tuán)品牌，如何通過(guò)營(yíng)銷項(xiàng)目打通組織協(xié)作，提升各個(gè)子品牌營(yíng)銷效率的同時(shí)，向C端溝通集團(tuán)品牌形象。

談起復(fù)星，很多人理解的是投資集團(tuán)，具體做什么的很難說(shuō)清楚，對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)面目模糊的品牌。

最近幾年復(fù)星集團(tuán)梳理了新的集團(tuán)戰(zhàn)略，開(kāi)始打造以家庭消費(fèi)為主的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)。開(kāi)始樹(shù)立復(fù)星集團(tuán)的品牌，目標(biāo)是當(dāng)人們想到復(fù)星集團(tuán)時(shí)，想到的是家庭消費(fèi)。

基于集團(tuán)目標(biāo)，今年打造了“復(fù)星家庭季”，聯(lián)合旗下70+品牌，以國(guó)潮為切入點(diǎn)，從9月底到11月，通過(guò)線下活動(dòng)，直播賣貨，會(huì)員打通等多種營(yíng)銷形式，共同塑造復(fù)星集團(tuán)品牌，同時(shí)也是對(duì)復(fù)星營(yíng)銷體系的考驗(yàn)。

我們談?wù)剰?fù)星營(yíng)銷解決方案，從3個(gè)層面梳理總結(jié)：一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)流量池，一個(gè)集團(tuán)品牌。

一個(gè)項(xiàng)目，打通組織協(xié)作

看一個(gè)組織工作效率是否高效，只要看他們的跨部門協(xié)作能力。而營(yíng)銷工作的本質(zhì)，就是協(xié)作與溝通。

復(fù)星集團(tuán)旗下包括豫園、海鷗表、亞特蘭蒂斯、老廟黃金、ClubMed度假村等等，跨行業(yè)，多場(chǎng)景下的70+品牌，包括很多是并購(gòu)來(lái)的品牌，通過(guò)集團(tuán)牽頭一起協(xié)作，并不容易。

我們看到復(fù)星的策略是：通過(guò)一個(gè)核心項(xiàng)目，建立集團(tuán)與子品牌的利益共同體，打通組織協(xié)作。

“復(fù)星家庭季”作為紐帶，對(duì)外輸出復(fù)星家庭消費(fèi)的集團(tuán)品牌形象，讓大家看到，原來(lái)很多知名品牌，國(guó)潮品牌，都是復(fù)星旗下品牌，這屬于信息增量。

對(duì)內(nèi)打通組織協(xié)作，很多品牌是復(fù)星并購(gòu)而來(lái)，組織不融合，協(xié)作很困難。

達(dá)成利益共同體后，集團(tuán)變成賦能方，帶著資源與子品牌協(xié)作，也就順暢很多。此次家庭季共有70+品牌共同參與，創(chuàng)造一場(chǎng)家庭消費(fèi)盛宴。

一個(gè)流量池，互為增量

如何協(xié)作，如何建立利益共同體？復(fù)星給出的解決方案是：創(chuàng)造以“家庭消費(fèi)”為主體的流量池，各個(gè)品牌互為彼此的增量。

簡(jiǎn)單理解一下邏輯，復(fù)星旗下共有70+品牌，所有品牌都可以放在“家庭消費(fèi)”這個(gè)概念之下，那么所有品牌有一群共同的消費(fèi)者，那就是家庭人群。比如亞特蘭蒂斯的消費(fèi)者，也可以是豫園、海鷗表、老廟黃金等品牌的消費(fèi)者。

那么，亞特蘭蒂斯的消費(fèi)者就變成其他70多個(gè)品牌的潛在消費(fèi)者，反之亦然。將一個(gè)品牌的消費(fèi)者，變成其他所有品牌的潛在消費(fèi)者，成為彼此增量，這是這個(gè)項(xiàng)目的邏輯。

以“復(fù)星家庭季”為主體，以復(fù)星的“星選”會(huì)員體系作為通路，然后以各種綜合傳播項(xiàng)目進(jìn)行消費(fèi)者溝通，將不同品牌的消費(fèi)者融合打通。

9月底在淘寶薇婭直播間做專場(chǎng)，10月初又在抖音羅永浩“交個(gè)朋友”直播間做專場(chǎng)。將數(shù)十個(gè)復(fù)星集團(tuán)旗下的品牌聚集在一個(gè)直播間，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，是彼此相認(rèn)的過(guò)程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)舍得酒與世紀(jì)佳緣同屬于一個(gè)集團(tuán)。

10月初在上海的豫園，跨界B站知名IP“天官賜福”舉辦線下沉浸展。這相當(dāng)于線下的“場(chǎng)”，以豫園為主體，天官賜福引流，在帶動(dòng)場(chǎng)內(nèi)品牌的銷售額增長(zhǎng)。

在家庭季期間，復(fù)星多個(gè)品牌跨界國(guó)潮發(fā)布新品，海鷗表簽約郎平代言，發(fā)布新系列腕表；美妝品牌WEI跨界國(guó)家寶藏推出新品；老廟黃金跨界大明宮，打造新國(guó)潮系列等等。

通過(guò)全方位的整合傳播，在復(fù)星生態(tài)內(nèi)創(chuàng)造彼此增量，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。

一個(gè)集團(tuán)品牌，一致To C

我們要從兩個(gè)層面看這個(gè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值：一個(gè)是對(duì)外的集團(tuán)品牌形象樹(shù)立，二是對(duì)內(nèi)的組織體系打通，這兩者成為復(fù)星打造“家庭消費(fèi)”品牌的解決方案。

就“復(fù)星家庭季”這個(gè)項(xiàng)目而言，是先驗(yàn)證解決方案切實(shí)可行，接下來(lái)會(huì)持續(xù)做更多集團(tuán)牽頭的整合項(xiàng)目，創(chuàng)造更加高效的利益共同體。

對(duì)于復(fù)星集團(tuán)來(lái)說(shuō)，旗下有健康、快樂(lè)、富足、智造多個(gè)板塊，以及正在推進(jìn)的全球化，向全球家庭消費(fèi)提供服務(wù)。70+不同領(lǐng)域的品牌，如何整合這些品牌，如何以一個(gè)集團(tuán)形象讓大眾產(chǎn)生認(rèn)知，現(xiàn)在才剛剛開(kāi)始。

在組織體系層面，我的個(gè)人看法是，集團(tuán)市場(chǎng)更多需要策略與操盤者，輸出策略，多品牌整合。家庭季屬于比較全面的集團(tuán)項(xiàng)目，或許也可以有更多更具體，更針對(duì)性的整合項(xiàng)目，比如家庭健康，比如快樂(lè)家庭等具體項(xiàng)目。

通過(guò)集團(tuán)項(xiàng)目的整合，向大眾輸出一個(gè)集團(tuán)品牌形象，一致To C。

總結(jié)一下

今天談營(yíng)銷策略與組織體系的關(guān)系，通過(guò)與品牌策略的思考，反思組織體系的迭代。

核心結(jié)論是：不再需要統(tǒng)一的市場(chǎng)組織體系，要根據(jù)自身需求，定制個(gè)性化組織體系。

不同品牌都應(yīng)該梳理出自己的品牌解決方案，這其中包含兩個(gè)部分：一是品牌策略部分，要做什么事情；二是組織體系部分，什么團(tuán)隊(duì)，怎樣協(xié)作能將策略落地。

上面我們談復(fù)星集團(tuán)的案例，相比獨(dú)立品牌，集團(tuán)的組織體系協(xié)作會(huì)更難。復(fù)星的解決方案是通過(guò)創(chuàng)造利益共同體，來(lái)完成組織共同體的協(xié)作。通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)整體流量池，讓大家互為彼此增量獲得增長(zhǎng)，最終在大眾層面塑造集團(tuán)品牌，完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

面向未來(lái)的每個(gè)市場(chǎng)部，都是個(gè)性化與定制化的，我無(wú)法給出具體的建議，但我們嘗試梳理邏輯。

首先，搞清楚你是誰(shuí)。什么類型的品牌，處于怎樣的發(fā)展階段。比喻一下就是，你要知道自己在什么池子中，是什么類型的魚(yú)，多大的魚(yú)。

然后，確立中長(zhǎng)期的目標(biāo)。新品牌，要擴(kuò)張要活下來(lái)；實(shí)體品牌，要數(shù)字化要重新連接消費(fèi)者；成熟品牌，要繼續(xù)增長(zhǎng)持續(xù)增長(zhǎng)；老品牌，要年輕化要第二增長(zhǎng)曲線等等。找到問(wèn)題，確立目標(biāo)。

接下來(lái)，基于目標(biāo)輸出解決方案。以前廣告人的幸福感來(lái)自于，每年拍一支廣告大片，然后就能投放一整年。現(xiàn)在不行了可能做好直播就夠了，可能做好小紅書(shū)就夠了，也可能更大的營(yíng)銷IP。

總之你必須有所偏向，以某一種內(nèi)容形式為主導(dǎo)的營(yíng)銷解決方案，拋棄另外一些不需要的內(nèi)容形式。

最后，要重新梳理營(yíng)銷組織體系。你的市場(chǎng)部可能是直播部門、媒介部門、IP營(yíng)銷部門、網(wǎng)紅運(yùn)營(yíng)部門，都可以成為好的市場(chǎng)部。但如果仍用拍廣告片的組織體系，一定不行。

所以，品牌策略最終落地執(zhí)行，還是要回到人，回到人與人的協(xié)作。

以上。