作為擁有超過十年歷史的消費新零售品牌，名創優品自 2015 年啟動全球化戰略以來，憑借其獨特的品牌定位和 IP 戰略，以高質量發展穩步邁向「超級品牌」，依托「中國高效供應鏈和全球超級 IP」構建了全球化戰略下的競爭優勢，實現了以更年輕化、國際化的方式推動中國品牌全球化。

本次 DTC 大會，我們特別邀請到名創優品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬 Robin，分享名創優品在品牌全球化和出海戰略方面的深刻見解。

分享嘉賓 | 名創優品集團副總裁兼首席營銷官 劉曉彬 Robin

以下為文字節選

大家上午好，感謝品牌星球的邀請，讓我有機會與在座的行業同仁一起交流。提到名創優品，我想大家應該都不陌生，因為我們是一家經營時間超過 10 年的企業，在國內已經有 4000 多家門店，其中在深圳的門店數量也已超過 125 家。

我想先帶大家回顧一下名創優品自 2013 年成立以來的發展歷程。我們雖然并非「生而全球化」，但在 2015 年就啟動了全球化戰略，從中國香港和新加坡起步，逐步擴展至全球。即使在疫情的三年中，我們在歐洲等地市場依然實現了逆勢增長。截至去年年底，我們的業務已經覆蓋了 111 個國家和地區，加上中國，總共在 111 個國家和地區開展業務。

出海和全球化是一個非常宏大的話題。名創優品的戰略可以概括為「著眼于全球化，著手于本地化」。在戰略層面，我們很早就開始向外看，擴大業務版圖，提升市場天花板。在執行層面，我們注重本土化，無論是品牌、產品、渠道運營，還是營銷傳播和消費者溝通，我們都越來越重視本地化。

過去兩年多的時間里，我們一直在思考和籌備如何在全球化的背景下進行品牌重塑和戰略升級。去年 2 月，我們召開了品牌升級戰略發布會，創始人提出了「面向下一個十年，如何重塑和打造一個高度全球化的超級品牌」的戰略挑戰。我們希望在性價比之外，能夠為品牌找到更具差異化和價值感的標簽，賦予更多的價值和特色。

接下來我將分享我們如何把 IP 聯名作為重要抓手，將產品與情感價值和美好生活緊密關聯。我們的產品已經從「三高三低」的標簽轉變為「三好」—— 即好看、好玩、好用。且好看好玩是高于好用的，也就是情緒價值高于功能價值。同時積極地與國內消費者溝通名創優品業務遍布全球的事實，希望大家將名創優品視為一個的國際化的中國品牌形象，而不僅僅是一個中國小商品品牌。在這一過程中，我們提出了三個重要的轉型方向：

一是從渠道品牌轉型為自建渠道的產品品牌。這意味著我們致力于打造自己的品類和標志性產品，而不只是作為一個普通的商超；

二是從零售公司轉型為內容公司。可能大家會覺得一個本身就是做零售商品的公司卻要談內容有些奇怪，但我們認為商品本身就可以是內容。通過 IP 聯名賦予商品更多的內容屬性，并建立了自己的內容營銷生態系統；

三是用戶導向的轉變，從以交易為核心的顧客導向轉變為與用戶共生共建的用戶導向，即 DTC 理念。我們希望通過與消費者建立長期連接，在特定場景下進行更多溝通，讓用戶成為品牌的大使，而不僅僅是掏錢的消費者。此外，我們希望流量結構不僅要實現全渠道的線上線下融合，更要在流量的底層來源上發生結構性的變化。我們的目標不僅是攔截被動流量，更要創造更多的主動流量。

在這個過程中，我們也在思考品牌定位是否需要調整。過去，我們以高性價比的品牌形象被消費者所認知，但我們也在探索是否還有其他更具特色的定位。放眼全球零售市場，像拼多多這樣的平臺主打低價策略，而如 Costco 或山姆會員店等成功的零售商則通過會員制、精選 SKU （Stock Keeping Unit） 和自有品牌等方式找到了自己的特色。

那么，我們除了性價比之外的品牌特色在哪里？其實，無論是年輕消費者還是大眾市場，都開始不僅僅滿足于性價比和功能價值，而是在性價比的基礎上尋求更多的情感價值。正如我剛剛提到的，之所以將「好看」和「好玩」放在前面，是因為我們相信產品應該有趣大于有用，有時候甚至沒什么用，但它能成為社交貨幣，帶來情感價值，消費者就愿意為之買單。

在這樣的市場背景下，名創優品創始人在 2020 年底的一次行業會議上提出了「興趣消費」這一概念。自 2016 年起，我們便開始進行 IP 授權合作，雖然最初并未將其視為戰略重點，但無論是主動尋求還是被動接受，都有許多大型 IP 希望與我們合作。隨著時間的推移，我們的 IP 資源不斷豐富，涵蓋了從頭部的長青 IP 到更細分、更圈層化的垂類 IP，如二次元、國潮、體育、游戲、藝術家等。我們愈發意識到，IP 成為了我們在興趣消費背景下重新定位品牌的最佳解決方案和重要抓手。

堅持 IP 戰略

我們再細說 IP 對于零售業務的戰略價值，以及它如何實現打造超級品牌的愿景。可以從兩個維度來分析：首先，營銷傳播，IP 本身自帶流量和話題，極大地提升了營銷傳播效率；其次，從用戶體驗和用戶價值來看，過去我們的產品主要提供功能價值，而 IP 則是提供情感價值的典型代表。

在當前商業增長的背景下，IP 零售的市場規模非常龐大，尤其是在中國，人均 IP 消費水平相對較低，表明這一賽道的天花板仍然非常高。事實上，IP 產品因其獨特性能夠帶來一定的溢價，這不僅提升了毛利率，也提高了客單價，這是業績增長的重要因素之一。

根據第三方數據顯示，全球 IP 零售的市場規模達到了約 2 萬多億，其中零售部分占據了 75% 左右，即大約 1.8 萬億。在人均 IP 消費方面，中國的人均消費額僅為 51 元，相比之下，日本是我們的 11 倍多，美國則更高，達到了 60 倍。這一數據顯示了市場的巨大潛力和快速增長趨勢，這也是 IP 成為我們業務增長重要杠桿的原因。

基于這樣的市場分析，我們重新梳理并聚焦戰略。戰略本質上在于取舍和聚焦。在繼續全球化戰略的同時，我們重新定位，以 IP 設計作為品牌特色。因此，我們提出了新的品牌定位——全球 IP 聯名集合店。我們過去的愿景是成為一個世界級的科技型零售企業，現在則更明確地聚焦于成為世界第一的 IP 設計零售集團。我們擁有強大的供應鏈、出色的產品策劃設計能力、自建的渠道網絡以及龐大的銷售規模，因而能夠幫助版權方的 IP 形象通過零售的方式完成價值變現。

我們的發展戰略始終將產品創新置于核心位置。與那些專注于 3C 高科技產品的品牌不同，我們的產品創新主要集中在 IP 和設計上，這是我們作為生活日用百貨品牌的獨特定位。我們堅持 IP 戰略，致力于成為全球年輕人最喜愛的品牌。

在過去幾年中，我們已經與 100 多個 IP 版權方建立了合作關系，累計上市的 SKU 數量遠超這個數字。以三麗鷗為例，在過去近七年的時間里，我們已經推出了約 10,000 個 SKU。加上與其他 IP 的合作，這個數字還在翻倍增長。

去年夏天，我們在自己的私域 IP 粉絲群中發現了一個在年輕人中非常受歡迎、討論熱度極高的 IP —— Chiikawa。該 IP 的主角吉伊和烏薩奇在年輕人中極具人氣。因此，我們與版權方在中國進行了首發合作，并在 3 月底于上海靜安大悅城開設了首個快閃店。隨后，我們在北京朝陽大悅城、上海合生匯、廣州正佳廣場等城市商圈陸續開設了快閃店。

聚焦核心：差異化定位+全球化戰略

通過聚焦核心、差異化定位以及全球化戰略，我們邁出了品牌升級的第一步。品牌升級的成效最終體現在經營成果上。根據去年的財報，我們依然是全球自主品牌零售商市場份額的領導者，經營的主要產品品類主要有 11 個。2023 年全年，名創優品集團的 GMV (Gross Merchandise Volume) ?達到了約 143 億元，全年營收達 138 億元。即便在整體市場環境不佳的情況下，我們仍然保持了強勁的增長勢頭。

在海外市場方面，我們的營收占比不斷增長，已經突破了集團整體營收的三分之一，而從 GMV 的角度看，這一比例接近一半。由于海外代理市場不統計終端 GMV，我們是按照出貨價格統計營收。從海外市場增長情況來看，北美市場的 GMV 同比增長超過一倍，歐洲市場也實現了 70% 以上的增長。這些成績證明了我們的戰略方向和執行力度是正確的，也為名創優品未來的全球化發展奠定了堅實的基礎。

剛才提及在國內市場的 IP 銷售占比未達到 30%，但在海外市場，這一比例已經超出了 40%，特別是在美國市場，IP 銷售占比甚至達到了 54% 以上。這一數據顯示，我們的品牌正逐漸向全球 IP 聯名集合店的戰略定位邁進。

在消費者對我們品牌的新標簽認知，如 IP 聯名的豐富性、快速上新、產品質量、門店體驗以及產品的趣味性等方面，我們都大幅領先于同類零售品牌。因此，我今天的分享內容將從內容角度切入，圍繞人、貨、場三個維度，對我們品牌升級的路徑進行解析，以及探討如何打造特色 IP 的零售品牌。

我們可以將內容分為「3+1」，前三個分別是人、貨、場，「1」代表著超級內容，這是整個體系中的重要組成部分。

超級品類

在名創優品的產品戰略中，我們從 11 個大類中的三四百個系列里，精心挑選了四個品類作為戰略品類，這些品類也是名創優品的標志性產品。其中包括盲盒和毛絨，這兩個品類都具有強烈的 IP 屬性。盲盒作為一種小型的手辦或擺件，通常以特定的 IP 形象呈現，而毛絨同樣具有鮮明的 IP 特征。除了盲盒和毛絨，香氛類產品也是能夠給消費者提供情緒價值的典型品類。

在盲盒品類方面，我們自 2019 年底開始經營，并迅速成為這一領域的隱形冠軍。與友商相比，我們的銷量更高，這得益于我們相對高性價比的客單價。最初我們推出的盲盒價格為 29 元，而目前主要的價格區間在 39.9 元和 49.9 元。到了 2023 年，我們在盲盒品類的累計銷量已超過 2,000 萬件。名創優品還在去年的暑期和年底舉辦了全球盲盒節，我們認為品類造節是最快能夠建立品類心智、提升品類滲透和吸引新用戶的路徑，所以這一活動也將在今年繼續舉行。

作為戰略的一部分，名創優品在全球多個市場，包括中國、美國、東南亞、印尼和阿聯酋，聯動開展了一系列營銷活動。毛絨品類作為另一 IP 爆款制造機。去年，我們與多個版權方合作，推出了一系列的全球營銷活動，使得毛絨公仔的累計銷量達到了 4,000 萬個。今年，我們進一步擴展了毛絨品類的戰略，不再局限于公仔，而是將毛絨材質應用到更廣泛的產品線上，包括小型擺件、掛飾、包帶，甚至是冰箱貼等。這種多樣化的產品策略不僅豐富了產品線，也為年輕的消費者帶來了更多的情緒價值。

超級門店

在品類之后，我想分享名創優品的超級門店。門店是我們與消費者溝通的重要場域，不僅僅是完成購買的地方，更是品牌形象展示和消費者體驗的空間。去年，我們開始嘗試新的店態，包括全球旗艦店、國家級和城市形象店，以增強消費者的品牌體驗。

今年，我們進一步豐富了渠道產品矩陣，特別提出了 IP Land，即 IP 樂園店的概念。預計在今年 8 月份，我們將在南京東路、印尼雅加達的 Central Park 以及馬加達的 Center Park 開設超 2,000 平米的超級大店，印尼的店鋪甚至達到約 3,000 平米。這些店鋪的設計將不局限于傳統的貨架式擺放，而是打造更多場景化和互動的體驗，如游戲機、抓娃娃機等，為消費者提供沉浸式的購物體驗。

在海外市場，我們去年 5 月在紐約時代廣場開設了第一家門店，并于今年 2 月底開設了第二家門店，雖然面積較小，僅為 Pop Up 形式，但是這家店坪效非常高。時代廣場一店在開業首日銷售額突破 55 萬元人民幣，月營收近千萬元，這一業績大約是國內 30 家門店平均銷售額的營收總和。此外，我們的快閃店在 135 平米的銷售面積中，通過聚焦毛絨和盲盒品類，以及與 IP 的結合，實現了高效率的銷售，3 月份銷售額接近 45 萬美元。我們的門店不僅吸引了亞洲顧客，還有不同膚色的本地消費者，這表明我們的生活用品百貨賽道具有廣泛的市場吸引力。

超級用戶

我想給大家推薦一本由英國學者尼爾弗格森所著的書，名為《廣場與高塔》。尼爾弗格森討論了兩種影響力模型，指出傳統的高塔式權威影響力正在逐漸向廣場上的普通人分散。這意味著，品牌需要更多地與普通消費者協作，將自己嵌入到一個更大的協作網絡中去。在現在這個人人自媒體的時代，用戶的價值是不可忽視的。去年很多風潮，如多巴胺和美拉德，往往不是由一兩個明星帶動的，而是眾多的普通人，即 KOL 和 KOC 推動的。

我們的私域 KOC 項目已經內部運行了大約兩年時間，我們一直在尋找數量和質量之間的最優平衡點。到目前為止，我們擁有近 6 萬名私域 KOC，他們在兩年內貢獻了超 400 萬篇內容，并且能夠穩定地每月貢獻 20 萬篇小紅書筆記或抖音內容。在這樣海量的內容產出下，一定存在爆文的機會，尤其是在 IP 加持后，爆文率得到了顯著提升，帶來了巨大的曝光量，并顯著降低了 CPM（Cost Per Mille），從而減少了營銷費用。

超級內容

名創優品的內容營銷生態層面，我們分為生產、管理和分發三個板塊。生產和分發傾向于做去中心化，利用協作網絡，包括我們的達人和 KOC，來做內容的管理。為了保持品牌信息的一致性和節奏的可控，我們在 GMS (Global Management System) 上進行中心化的管理。這種智能化的生產方式，結合了 MarTech 技術和社會化眾包，使得內容的創造和分發更加高效和有序。我們的中臺系統采用 AIGC 工具，能夠自動為海量內容打標簽和處理，確保這些內容能夠在云端被全球的員工和合作伙伴在不同的線上線下場景中使用。

我們還推出了一個「全名 KOC」項目，旨在利用我們連鎖零售的優勢，讓分布在全國 4,000 多家門店的 2 萬多名員工成為內容的生產者和分發者。由于這些員工身處一線，他們對新品上市和店內場景有著最直接的接觸和理解，這使得他們能夠輕松地創造出與消費者緊密相關的內容。通過總部提供的培訓和激勵措施，我們成功地調動了員工們參與內容生產和分發的積極性。

以最近一個季度為例，「全名 KOC」項目為我們帶來了 6.7 億的曝光量，超過了去年全年的總和。許多店長和店員通過小紅書等平臺，利用熱門 IP 創作內容，獲得了大量點贊和曝光。即使是普通員工，他們的社交媒體賬號也能在幾個月內從幾十或幾百個粉絲增長到過萬甚至十萬量級。我們堅信，IP 不僅僅是產品，它本身就代表了內容和流量。而內容是吸引流量、創造互動最好的抓手。

最后，我想做一個總結，名創優品的愿景是成為世界第一的 IP 設計零售集團。在全球 IP 聯名集合店的定位下，我們的實現路徑包括：

1. 超級品類，通過 IP 設定讓產品更具內容屬性；
2. 超級門店，讓線下零售場景具備媒體化的傳播屬性；
3. 超級用戶，不僅關注復購和客單生命周期價值，更關注用戶對品牌傳播的貢獻；
4. 超級內容，用系統化的內容營銷管理體系最大化提升內容效率。