所有乙方廣告人都說過同一句話——甲方是傻逼。

現在我的體感是，能力比較強的乙方，很大一部分都去了甲方，尤其是互聯網公司。我本人也是這種典型路線，本土廣告——4A廣告——互聯網甲方。

當越來越多專業營銷人都從乙方轉到甲方，那么也意味著甲方越來越專業，傻逼程度越來越低。

而乙方隨著人才流失，薪資競爭力減弱，以及最重要的傳播環境變化，這些年乙方的話語權越來越弱，只有非常頭部的幾家乙方，或者掌握核心資源的乙方仍有話語權，賣創意服務的大部分乙方，生意越來越難。

這是我的顛覆三部曲第三篇——大甲方，顛覆大乙方。

大策略顛覆大創意，大傳播顛覆大廣告，大甲方顛覆大乙方，三件事同時在發生，所有的營銷項目必須由甲方親自下場，甲方提供策略，并創造傳播型營銷戰役。

甩手掌柜式甲方，只會提建議的甲方，外行指導內行的甲方，已經是過去式。

我們談談，在新的傳播環境與傳播策略下，甲方與乙方的新協作關系。希望對你有啟發。

以下、Enjoy：

一、甲方，請躬身入項目

20年前的4A盛世時，是真正的大乙方時代。

品牌會很謹慎的挑選Lead Agency，然后將整體的營銷業務打包給這家機構合作數年，比如Nike與W+K，Apple與TBWA，這算是業界兩對絕配。

以前一些大外企給4A的月費，我聽說最高給過50萬美元。我在甲方最高付過50萬人民幣的月費。

很多甲方人員（并不是所有）并不專業，面對專業乙方只會干兩件事，一是寫出半吊子brief對乙方說我們既要又要；二是面對廣告內容只會說有點平，再提一版，不夠犀利，再改改，用第一版吧……完全提不出專業建設性意見，乙方罵一句“甲方傻逼”算是客觀評價。

現在，面對社交網絡傳播環境，面對算法化流量，原生化內容，品效合一，直播賣貨，產品種草，O-5A全鏈路，快速迭代的達人生態……，乙方不能深度介入甲方組織構架，也無法協調內外部協作的情況下，必須由甲方市場部來操盤營銷，躬身入局。

要明白一點是，在當下復雜環境下，“廣告”對于營銷的占比是越來越小的，4A會的那一套東西，在一次千萬級以上品牌戰役中，只占一小部分。

前面兩篇講了大策略與大傳播，這兩點必須由大甲方來操盤。甲方躬身入局至少應該做到兩點：

第一點，內部的整合者。不管是消費品牌還是互聯網產品，品牌內部組織從產品研發，到運營生產，到線上線下的渠道，甚至包括客服人員，都與營銷相關。

談大策略時我們講到，將大創意內化到產品中，讓產品成為大創意，那么這件事只能由甲方來做，由市場部與產品部門共創。

然后是渠道們，所有線下門店能否步調一致，線上渠道怎樣集中爆發，以及如何用營銷傳播來為渠道做轉化銜接，這些也需要市場部門來做。

第二點，策略輸出者。所有甲方的brief，都應該成為清晰的品牌策略。甲方想清楚要做什么，乙方落實怎么做的問題。

舉個例子，十年前淘寶想要年輕化，這是品牌大方向。錯誤的brief是，基于品牌年輕化這個課題來找9家大4A來提案，預算沒有上限，方向保持開放，然后甲方開始有點平、再改改、不夠犀利等指指點點，最后大概率會是個失敗的營銷，這就是我們看到的絕大多數甲方brief。

正確的brief是，市場團隊充分了解品牌，決定做一個線下展覽，將年輕創新的店鋪搬到線下，展示淘寶的年輕化與潮流化，吸引年輕人對品牌的熱愛。決定做這件事是策略，然后把這件事的策略思考交給乙方，最后乙方想出“造物節”這個名字，以及要怎么落地的創意。這就是很好的配合。

接下來我們再談，在大甲方邏輯下，甲乙方的協作框架。

二、協作框架：綜合甲方，細分乙方

甲方市場部的趨勢是，越來越需要具備綜合能力，成為八角形戰士。而乙方的能力則更加細分，或者乙方機構的能力也更加細分。

基于此我們談談，大策略與大傳播如何在大甲方的引領下，完成與細化分乙方的協作。

1、甲方作為操盤手

以前甲方是問題提出者，現在甲方必須是問題解決者。

甲方操盤手分成兩個部分：一是對內的整合，二是對外的整合。

首先理解對內整合，對內要緊密的連接產品、運營、渠道、電商等部門，形成緊密配合，因為營銷可能出現在任何一個環節。你的營銷創意可能是產品大創意，也可能以運營為核心做營銷，至于渠道與電商則是消費者的直接觸點，承載營銷創意的可能性更大。

所以我們發現，在當下的環境中，營銷已經不是市場部這一個部門的事情，是全公司所有部門的事情，但不能所有部門各自做營銷，市場部則起到一個連接與整合的作用，與其他部門進行跨部門橫向協作。

但“跨部門橫向協作”這件事很難，如果你們在大公司待過就能感同身受，每個部門都有自己的KPI，都想獨立做項目，所以要完成這件事，還是需要更高層的意志，更順暢的協作流程與KPI考核。

然后是對外整合，在“大傳播”文章中我們講到，“傳播”這件事遠比投放更復雜，更需要傳播策略，需要即時調整。

那么甲方作為操盤手要做的事情就會更多，要協調不同職責的乙方，哪些是內容生產者，哪些是MCN，哪些是平臺，或許有媒體，有線下落地方等等，包括不同維度的達人，這些要整合在一起，完成一件事。

以前的甲方有lead agency，現在不可能了，沒有一家機構能夠幫助甲方整合，必須由甲方親自下場，親自操盤整合。

2、乙方術業有專攻

再說乙方，乙方過去十幾年的變化是巨大的。

一是4A成為落后生產力，每隔一段時間就看到兩家4A整合成一家，我沒記錯的話現在應該有一家是5家4A整合在一起的。

二是本土創意熱店的崛起。三是不同形態的乙方新生，包括大的內容生產者，包括MCN，包括更細分領域的專業機構等等。

四是平臺的強勢崛起，抖音、快手、小紅書、B站，包括阿里和京東等，這些才是市場上最大的“廣告公司”，大家都是給平臺打工的。

經過這一系列的變化后，乙方要何以自處，我認為是：專、精、特、長。

現在已經呈現出基本的趨勢來，活的比較好的乙方，都有自己的獨特優勢，我越來越少見到說，什么都能做，什么活都接的公司活的好。

有專門做活動的公司，已經承攬了各大互聯網公司幾乎全部的線下活動，活的很好。有些創意熱店，形成了自己的內容風格，品牌就愿意來找他們。有些MCN有獨家資源，有些頭部達人內容公司，有獨特的內容形態，這些專精特長乙方，都活的還不錯。

從乙方競爭層面來說，一定是差異化。讓自己形成差異化，并讓品牌方接收到這種差異化。或者用更品牌化思維來理解，乙方也要有自己的“品牌”特色，專注解決什么樣的品牌問題。

沒有形成品牌特色的乙方，相當于白牌競爭，只能拼人力，拼低價，這不是個好生意。

3、找對乙方，做好營銷

甲方如何找到對的乙方，這在以前不是問題，但現在顯然問題越來越大。

身處行業一定有所感受，一場比稿中能碰到不同的牛鬼蛇神，輸出不同的解決方案，最后則是拼價格定輸贏，我認為這是極其不專業的甲方。

甲方最基礎的能力，是充分了解營銷生態中的不同角色，了解不同乙方的能力價值，更深入一些是了解不同平臺與不同達人的營銷角色。

甲方可以不是全能營銷大師，但一定要有找對乙方的能力。

一個綜合型大項目，往往會需要多家不同的乙方協作，比如要跟主傳播平臺的商業化部門合作，要有一家相對傳統的廣告公司提供主視覺品牌片，需要傳播型乙方做傳播策略或者資源中介，或許還需要傳統媒體公司做傳統投放，必不可少也有頭部達人的深度共創等等。

所以，我一直覺得比稿已經是落后的形式，在解決商業貪腐的前提下，甲方應該找不同能力的乙方去相親，去整合協作，可能需要5家不同乙方一起協作完成一個項目，而不是5家不同乙方來比稿一個項目。

我認為，未來很難再出現綜合型的“大乙方”，不再需要lead agency 模式。

三、總結與展望

甲方與乙方，都需要重新理解自己的定位。

最后我們總結一下：甲方的角色重塑，乙方的專精特長，以及整合協作模式。

甲方做甩手掌柜的時代徹底結束了，現在需要彎下腰的甲方，躬身入局的甲方，解決問題的甲方。

首先應該是操盤手，一個好的項目經理，一定是個好的CEO，或者是個好的“制片人”，一個組局的整合者。要跟自己的領導提項目立項，要橫向跨部門協作，要找到合適的外部供應商，可能同時好多家，要跟平臺方做好對接，要監制包括廣告公司與達人的內容輸出。

其次是好的策略專家，在立項階段就應該有明確的策略方向，知道要做什么事情，要達成怎樣的品牌目的，然后才是找到不同的協作者來完成項目。包括前期的品牌策略與執行的傳播策略。

乙方生態，現在處于大亂斗的環境，大家都說自己能做整合營銷，但完全是不同的人，就像是不同玩法的牌手，坐到了同一張牌桌上。

我能給到乙方的建議是，找到自己的“專精特長”，然后盡可能外化，讓甲方知道自己的優勢，樹立自己的營銷品牌，不至于陷入混亂的牌局中。

最后是甲乙方的協作，現在最通用的仍然是比稿模式，包括很多大品牌或國企礙于流程限制沒辦法，但我仍覺得比稿已經是落后的篩選方式了。

找來幾家能力與價值完全不同的廣告公司一起比稿，是極其荒誕的，況且現在大一點的項目，都需要幾家不同的乙方共同協作，每一家都比稿，只會顯得更荒誕。

所以，接下來對甲方的能力要求更高，甲方市場部成為lead agency，而乙方則是更垂直細分，在自己專長領域內做到最好。

祝你成為更好的甲方。

祝你成為更好的乙方。

以上。

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顛覆三部曲：

《大策略，顛覆大創意》

《大傳播，顛覆大廣告》

《大甲方，顛覆大乙方》