海外市場推廣，談一談我的職業認知

前幾天有個小姐姐發來一個問題：“我看了你的第69篇文章，解釋了一下北極星指標。最后一段說道：北極星指標不能等同于業務KPI。想問根據你的經驗，是否KPI就是根據北極星指標拆解下來的各種細分目標？而且KPI是不會隨著業務發展階段轉變的？”

因為已經超過了48小時，沒辦法再回復了，我在這里回復一下，希望小姐姐能看到：任何一個指標的定制都不是一成不變的，是根據產品本身的發展階段甚至公司的發展需求決定的。如果說北極星指標是一個產品的三年計劃衡量指標，那么KPI就是為了完成這個三年計劃所制定的每個月必辦事項。舉個例子，如果小A想在十年內實現財務自由，那么他給自己定了一個北極星指標，就是年入100萬，他制定的第一年KPI就是學會英語和加強職業技能。那么十年內的每一年是否達到100萬的標準是他衡量是否自由的標準，而KPI是他達成自己目標的路徑拆分，這個路徑可以選擇第一年10萬，第九年90萬，不過職業的發展通常是累積的，工資的水平往往是指數型提高的，只有前期積累足夠的能力，可能前面幾年都不高，到了一定的水平，就很容易實現一個質的跨越，所以他定的是先加強某些技能而不是直接拆分成每一年的數值。產品的發展階段就和個人一樣，并不是在做乘法運算，更多的是類似指數增長的水平，我們需要一個北極星指標去作為趨勢線不斷的去校正我們前進的方向是正確的，同時需要具體的KPI作為數值目標去完成產品用戶和功能的每一次積累。所以北極星指標更像是一個產品的愿景，KPI則是戰略目標的拆分，需要根據不同公司的情況具體情況具體分析和確定。

正文來啦

不知道有多少小伙伴公司是甲方，有多少是乙方。個人感覺提出這個問題的，是甲方或者曾經有過甲方經驗的小姐姐，應該是對公司給出的KPI或者業務指標要求有一定的困惑的經歷。說到這一點，想跟大家聊一聊最近思考的關于甲方小伙伴的職業認知方面的話題。這里先不談乙方小伙伴的需求，因為乙方的需求往往是甲方提供的，屬于盈利部門，且不需要和產品本身的運營，產品，甚至技術等方面去溝通，相對來說業務環境面臨的壓力是不同方面的。

總結了一下自己和身邊小伙伴的經歷，因為認知造成的職業困惑來源主要有幾個方面：

來自自身

來自其他部門

來自老板

?先來說說來自自身的，不知道有沒有小伙伴被家里人問過自己是做什么的，對于完全不懂什么是海外推廣的家里人來說，我們工作的價值和意義該怎么解釋和描述呢？難道優化師就是不斷的上傳廣告嗎？如果有了更強大的自動化工具，我們的職業是否能被替代，工作意義是什么呢？

做優化師第二年的時候，我真的有過這個困惑，現在回頭看看，還是當年工作不久就有了困倦期，自己對于職業的認知太淺，工作深度不夠造成的。如果不再是一味地上傳廣告，而是更加深入的分析廣告和產品數據，去總結優化素材，看到更多競品的投放策略，去研究不同廣告渠道帶來的用戶，就會發現其實還有很多未知的等待自己去挖掘和發現。同時，現在更高一點的層面來說，公司招甲方優化師，并不只是讓你來做媒體平臺的推廣這一項工作，如果是這樣，公司為何不直接把需求提給更有優勢的乙方公司呢，所以如果在甲方，真的需要去想一想，相比乙方小伙伴接觸過豐富的產品投放，那么甲方優化師的優勢在哪里呢？

希望每個甲方小伙伴在之后面對領導的需求以及外部環境的時候，都能先想一想這個問題，讓自己的工作價值向自己理想的方向去實現。

如果沒有了自身困惑，在甲方公司不僅僅是默默做優化，也會去了解一些其他部分在做什么了。對于不了解市場推廣的外部門來說，我是真的曾經聽到過這種抱怨的：你們推廣真好，公司的錢都花在這里，你們只要拿錢辦事就好了，不像我們，跟老板爭取個預算做個活動都這么艱難。聽到這里，作為一名推廣人員，大家會不會有立馬想去辯解的沖動，反正當時我真的有。不過跳出這個圈子，站在對方的立場去想一想，作為產品，運營甚至技術部門看到的，就是市場部門每個月的推廣花費，畢竟對公司來說，每個月花了多少錢，掙了多少錢，是最直觀體現公司運轉是否健康的，而推廣費大多數時候也是比較透明的，老板會經常拿出來教育大家節省成本的事情。有多少人覺得市場推廣占著公司最好的資源，干著最輕松的活，所以說，隔行如隔山，其他部門對于推廣，是看不到我們如何獲取高價值用戶，看不到我們如何和代理方溝通需求指標，看不到我們如何去爭取平臺重視，也不會知道我們24小時的賬戶監控節省了多少成本的，甚至有的都不知道我們為產品帶來多少用戶。當然我們可能也不知道產品內部的一個小標簽浪費了多少UI設計師的精力和時間去優化。面對這些，淡定是一方面，另一方面，要考慮到認識的不同，如何在溝通和同步時，更清楚直白的表達清楚自己部門的業務以及做了什么努力達成了什么。畢竟，相比乙方的小伙伴，甲方優化師是公司公認花錢的部門呀。?

更艱難的，也遇到過，留存降了，產品部門說是推廣部導入的用戶不精準；收入降了，是推廣部帶來的用戶不精準。面對這種認知，我們能做的，是在優化好推廣數據本身的同時，深入了解用戶對產品的使用路徑和流失鏈路，做好推廣以及產品內部的數據分析，站在對方和自己的立場上綜合來看問題，在質疑發生的時候，用真實有效的數據來說明問題的根本，如果沒辦法拿出數據，沒辦法回應質疑，那么好好做好自己的。先踏踏實實磨練好自己對產品，對數據的敏感性和邏輯思維，修煉修煉再來回應，當然，如果還能懂得說話的藝術，那更好。

推廣作為花錢的部門，基本等同于公司財務部門的重要性，老板會時時關注，但是很可惜，由于不同老板的認知水平不同，加上行業的認知不同，市場推廣部分地位是遠遠趕不上財務部的。大多數老板也并非市場出身，很多時候如果市場部只一味地埋頭做廣告推廣，長期下來，整個部門在老板那，是看不到價值的，那么在問題發生的時候再溝通，往往就晚了，老板的思維已經固定了，覺得花費多了，用戶怎么沒有漲更多，或者為什么用戶多了，收入少了。所以說，不僅僅是自己的專業和認知水平，老板的對這個部門的認知水平，我們也要負責的。如何在匯報和溝通的時候表達清楚問題的根本，直接就決定了老板對市場工作的認可程度。這需要我們站在和老板一樣的層面，甚至高于老板的市場層面去考慮問題；而且，不同風格的老板信息接受能力也不同，可能也需要我們能用非專業人士也能聽懂的話通俗易懂的表達出來。

入了甲方市場的坑以后，每個甲方小伙伴遇到的公司問題不盡相同，綜合下來，比較常見的就是以上對自身，對其他部門以及對老板的認知各不相同。如果有心在這條路上走的更深更遠，那么那句老掉牙可能還被認為資本家洗腦的職場箴言對甲方小伙伴仍然很有用：多站在老板的立場去思考問題。