劃重點： …… 他們企業在跨境行業深耕多年，是國內一線的跨境企業。在2022年底，他們選擇和任小姐出海戰略咨詢合作，為新的產品線做整體的數據化GTM策略。 本文是HK在數據化產品創新路徑上探索的心得和經驗總結，希望他的分享能夠給在產品階段迷茫的跨境從業者帶來幫助。 知識點介紹：GTM策略 ▍知識點一：什么是GTM策略？ GTM策略：即Go-To-Market（產品進入市場策略）。
▍知識點二：什么是數據化GTM策略？ GTM策略的每一個要素都是關鍵決策，需要大量的數據和市場洞察，這樣才能保證五大要素是合一且合理的，實現既定的銷售目標。 ?
品牌出海同行者訪談 任小姐出海戰略咨詢： 咱們什么時候開始想去做數據化GTM策略這件事情？為什么想去做呢？ 任小姐出海戰略咨詢：為什么會想來找我們做數據化GTM策略呢？ 3. 當體量突破億級，想獲得量級上的增長，必須去做渠道拓展 任小姐出海戰略咨詢： 如果他壓根兒就沒想過線下的事情，或者覺得只是有這個可能性，那么這個事情就沒什么好聊的。 4.?大數據選品選的就是競爭對手 任小姐出海戰略咨詢：傳統亞馬遜選品策略失靈了，為什么？ 但是今年的不少賣家發現這個方法失靈了，對于這個現象您是怎么看的？ 為什么現在行不通了呢？因為進入了大數據選品時代，什么叫大數據選品？ 大數據選品選的就是競爭對手啊！就是首先得先有人將題做好。 任小姐出海戰略咨詢：這句話很經典啊！ 那為什么海外的人就能做出產品創新？而國內賣家只能靠模仿？ 大部分賣家都覺得做選品就是去做競品對標，我供貨比他好，價格比他便宜就行了，為什么要去了解客戶的想法？ 用佛教的話來解釋就是，“眾生畏果,菩薩畏因”。 大部分的人都只想看結果，卻不去究其原因，沒有人想拆解根本。 這里分享一個選品很極端的例子，我之前看到過有家國內企業，發現一個戶外運動品類短期內賣的很好，一查背后是美國小品牌，這很符合傳統選品邏輯。 所以他們就想去做平替，用成熟供應鏈模仿出類似性能的產品，但價格只占50%。 常識下應該是能賣出去吧，但是最后并沒有，為什么？ 因為首先，這個美國戶外運動小品牌的背后是一個海外KOL做的產品，自帶的IP屬性流量，流量模型從這里開始就不一樣了； 其次產品本身解決的其實是個偽需求，最后這個品牌當時短期賣爆是因為它降價清倉了，所以是它本身就已經不行了。 大家再次理解一下“眾生畏果,菩薩畏因”這句話， 果是什么？果是當時它確實賣的很好；那究其因呢？其實是人家清倉不做了；那家國內公司誤以為是人家選品很好。 任小姐出海戰略咨詢： 這個事情前期調研不出來嗎？清倉變動應該很容易就能發現吧。 但是你要知道那些做傳統選品的賣家們，有一些連Google搜索都不會做，因為以前這個模式很容易就能成功，大家已經習慣了不去深究原因。 5.?做產品創新的首要就要去做用戶需求洞察 任小姐出海戰略咨詢：要怎么從大數據選品變成我們真正的產品創新？ HK：做產品創新的首要就要去做用戶需求洞察，通俗點說就是去“找客戶聊天”，了解他們想要什么。去找客戶聊天這件事難不難嘛，沒有很難啊，三人以內的公司都可以去做。 任小姐出海戰略咨詢：確實是您說的這樣的，比如我們商學院有個Figs 刷手服品牌，創立于13年的美國加州，產品專為醫護人員設計的。 但是市場上醫護人員規模并不存在大增長，但是該品牌就是一直都在增長，并且在21年做到了4.2億美金。因為這個產品是真的精準解決了醫護人員的需求。 查看Figs品牌完整視頻講解+PDF詳細報告：掃碼加入，發送「009」 我覺得海外之所以能做出好品牌，就是很敢，很敢于去解決前人未解決的需求。 任小姐出海戰略咨詢：好的產品創新到底要不要依賴專家？ 任小姐出海戰略咨詢：曾經遇見很多甲方在產品研發階段，團隊都會配備某類學科專家，并且會將產品完全交給學科專家定義。 但后續找我們去做產品精準人群復核時，發現數據呈現的人群定義非常不剛需，與最開始專家定義的大相徑庭。 導致他們整個產品創新，就是為了一群可用、可不用的人群設計的，完全的做歪了。為什么會產生這樣的差別？好的產品創新到底要不要依賴專家？ HK：數據會產生這種差異，就是商業需求認知和個人行為認知的區別。 專家之所以成為專家，是因為他在某一類的學科專業度讓他成為專家，但是并不是在市場營銷、需求洞察這些上的成功讓他成為專家的。 專家的作用應該體現在產品設計研發上，他可以在產品定義階段提供意見，但是他不能去做主導整個產品定義。 促使這個產品誕生一定要是用戶非用不可的商業剛需，而不是可有可無的需求。 產品設計的源頭應該來自于你最初對用戶需求的調研。 所以在做產品研發的開始，首先就要把消費者洞察做了，把產品定義確定了，最后才到設計研發。 并且發生這個事情，是老板的問題，而不是專家的問題，是老板在人員組合上沒有想清楚，這也是大多數選品公司的通病，都會選擇跳過用戶需求洞察。 因為以前的做選品的邏輯，就是抄大牌，然后把價格低幾倍去賣，誰管他什么產品定義和需求啊。 任小姐出海戰略咨詢：那你們目前公司在產品研發這個部門的組織架構是什么樣子的呢？ HK：也談不上組織架構吧，但是目前我們是這么定義我們的研發流程，分為三個部分：需求洞察、產品定義和產品研發。 其中需求洞察是你們最擅長的，用大數據去發現真實的市場全景和有潛力增長的機會。產品定義是產品經理的工作，把用戶的需求語言翻譯成功能語言。 最后一個階段是產品研發，這個時候就需要學科專家和供應鏈專家參與，完成產品實現。 產品打通用戶只需要一個點 舉個例子，往往傳統沖浪版都是在材質和板型上去做出改變。 但是我們DTC案例商學院的案例庫中分析的LIFT FOILS，電動沖浪板品牌，就是針對風帆/風箏沖浪愛好者的需求：沖浪易受天氣限制。 就單單對這一個需求點進行洞察，將產品做到了客單價1萬美金這樣超級高的價格。 品牌將電動技術應用到一塊沖浪板上，讓這些風帆/風箏沖浪愛好者，可以完全不依賴天氣條件，就能在完全無風、無波浪推動的水上自由“飛行”；并且電動還賦予了沖浪板更快的速度移動。 不受天氣限制的頻繁使用、更好更快的速度，深深的捕獲了這些風帆/風箏沖浪愛好者。 因為核心用戶足夠精準，需求洞察足夠剛需，所以就算客單價非常高，也做到了年銷6000萬美金。 查看LIFT FOILS品牌完整視頻講解+PDF詳細報告：掃碼加入，發送「176」 我們任小姐出海戰略咨詢用大數據的方式讓企業充分了解海外市場全景，深度洞察每一個細分客群的規模、消費能力和網絡旅程，挖掘其潛在需求。讓企業在海量客戶中選擇自己的“目標客戶”。 掃碼預約 ▍DTC案例商學院 DTC案例商學院是任小姐出海戰略咨詢旗下的一個品牌學習平臺。 【點擊藍字｜看往期課程回顧】： ▼ 如果掃碼出現問題 CONTACT 品牌戰略與定位｜市場全景洞察｜全域營銷｜流量模型｜產品創新
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