去北大上了一節企業戰略思維課

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這個時代充滿了異變性，不確定性，復雜性，模糊性，戰略就是企業為尋求和維持持久競爭優勢而作出的有關全局的籌劃和謀略，做戰略，就是做選擇。

一個公司戰略必須要做的選擇：

選擇什么樣的目標和目標體系

選擇以何種方式達到目標

選擇如何調配資源以保障達到目標

什么是戰略

凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶有全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。

戰略就是企業為尋求和維持持久競爭優勢而作出的有關全局的籌劃和謀略（農村包圍城市VS中心城市暴動）

做戰略是做什么？

做選擇！

戰略就是取舍

什么叫戰略？“略”是什么意思？

“略”是指舍棄一部分東西。你

不舍棄一部分東西，不叫略；沒

有方向，不叫戰。

戰略的實質：

明確公司當前的位置，找到未來應該去的位置，然后選擇恰當的路徑，并通過資源的籌劃和配置，來達到目標。

戰略思維的能力

就是高瞻遠矚，統攬全局，善于把握事情發展總體趨勢和方向的能力，從局部把握全局，著眼戰略整體，統籌兼顧，著眼戰略重點，高瞻遠矚，著眼戰略未來。

戰略思維的核心要求：

1.廣度 2.深度 3.高度?4.遠度

戰略思維的視角：

1. 開放 2.前瞻 3.系統 4.批判 5.辯證?6.實踐

開放：從一個窗口看不到完整的世界，你要是只有一個錘子，你會把所有的問題都看成釘子；

華為背后的咨詢公司

人力資源管理變革（Hay）

戰略工具 VDBD模型（美世）

商業模型（貝恩）

財務管理（畢馬威，PwC, 德勒）

品牌管理（正邦，奧美）

企業文化（人民大學教授）

戰略（BCG）?

外部客戶滿意度調研（蓋洛普）

運營體系，研發，供應鏈，信息化體系建設（IBM, 埃森哲）

股權激勵（TowerPerrin）

質量控制生產管理*（德國國家應用研究院-FhG）

前瞻：科學并不是以直線逼近真理的方式進行的，而是在每一特定階段為一個占支配地位的價值信念框架所左右，科學與歷史的巨大進步表現為范式的轉換，如何看清趨勢？豬站在風口上，都可以飛；

（1）沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產業機會

人均GDP達到3000美元，這是一個重要轉折時期。1970年代以來，美、日、歐等發達國家和地區相繼實現了人均GDP3000-5000-10000美元的跨越。

人均GDP是一個意義重大的指標：不同的人均GDP階段，經濟、社會和政治，就自然地出現對應的現象、問題及其解決出路。你想知道下一個階段什么行業會興起、什么行業會衰落嗎？看看它對應的人均GDP指標吧。

（2）沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產業機會

1、產業：工業化從起步到完成，最后進入后工業化時代；第一產業---

-第二產業----第三產業，不斷高級化

2、社會：城市化從起步到完成；中產階級和橄欖型社會形成；社會進

入多元化時代

（3）沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產業機會

1、汽車：1000美元時汽車開始進入家庭——3000美元時私人購車爆炸式增長

2、旅游：1000美元時觀光游劇增——2000美元時休閑游驟升——3000美元時度假游漸旺——6000美元時進入休閑游時代

3、酒類：2000美元以下（主要是烈性酒）——3000－4000美元（啤酒消費陡峭上揚）——5000美元（紅酒啤酒交輝相映）

4、教育：300美元（教育經費所占比重不應低于3．299％）——800美元～1000美元（教育經費所占比重的下限為4．06％-4.24％）；當人均GDP達到4000美元左右時，教育會成為居民消費的重點

5、醫療保健：1000美元時補鈣需求驟增——5000美元醫療衛生成為消費增長點——7000美元時保健品支出增加

6、藝術和收藏：1000美元時藝術和收藏市場才能真正啟動；8000美元時，藝術和收藏市場才會出現繁榮。

7、科技：5000美元時國家才真正注重科技對經濟增長的關鍵作用，明確科技產業政策，大力引進國外先進技術。開始注重自主研發，走引進吸收與自主創新并重的發展道路。10000美元之后，國家開始形成完整的產學研體系，建立國家創新體系。

8、人才：超過2000美元時海外科技人才開始回流；達到5000美元時，會出現部分海外人才回流，達到7000美元時，就會出現大規模海外人才回流。

9、文化娛樂：3000美元以下生活質量與人均GDP 關系較密切，超過后相關性就很脆弱：富裕不等于幸福。1500～3000美元時，文化娛樂消費將進入快速增長階段。達到3000美元時，文化消費需求將占總消費支出的23%。

10、設計：1000美元時經濟運行中開始關注設計——2000美元成為主導經濟運行的因素之一

11、物流：6000美元后開始真正重視進入物流效率的全面提升，產業的發展更多依賴于整個服務體系的完善和優化。

12、安全生產：不足1000美元（事故的高發期）——1000至3000美元時（事故的易發期）——3000至5000美元（事故的轉型期）——5000美元以上（事故的下降期）

13、環保：10000美元時，極大地增加環保力度和污染治理費用。

14、社會保障：10000美元階段，社會保障水平上升很快，超過10000美元后社保增長放慢，超過20000美元后社保水平開始回落。

（4）沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產業機會

1、投資開店

1000美元至2000美元（連鎖誕生）——2000-4000美元（便利店、時尚專賣店、專業店大量產生）——便利店、時尚專賣店、專業店大量產生（高級時尚品牌專賣店、奢侈品、藝術品專賣流行）------5000美元以后，Mall興起，單體百貨大樓和街邊店開始貶值

2、投資理財

1000美元后（出現理財需求）——2000美元（股市繁榮開始）——5000美元（信用卡信貸消費繁榮）；1000美元（收藏、藝術市場啟動）——8000美元（收藏、藝術市場才會繁榮）；

3、信用

300～500美元時信用的作用不明——500～1000美元時信用被大肆踐踏——3000～5000美元時整個社會信用重整——5000美元以上開始進入良性循環階段。

4、保險：2000至10000美元之間，保費增長率可以達到15％至20％。

（5）沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產業機會

世界銀行研究報告：一國住宅產業在人均GDP在400美元時開始起步；至1500美元時，進入穩定的快速增長期，至3000美元時達到增速的峰值，一直到10000美元時才進入平穩期。人均GDP超過16000美元時，住宅業就會開始衰退。

?世界各國經濟發展的歷史表明，當人均GDP超過1000美元時，進入消費升級階段，對大宗商品如：房屋、汽車和品牌產品的消費需求加速，并推動自身經濟的高速增長。

? 中國自2001年人均GDP過1000美元，開始帶動一系列的大宗商品的消費。2003年，我國人均GDP1270美元/人，住房消費開始進入快速增長期，2005年中國人均GDP已超過1500美元/人，住房消費增速超過20％。自2001年中國房地產消費市場的興旺拉開了中國進入消費升級周期序幕。

? 別墅：4000美元，進入別墅的興起期。

（6）沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產業機會

1、城鎮化：1000美元城鎮化開始起步，3000美元加速發展，5000美元城市發展空間全新拓展【新城作為城市發展新空間】，10000美元城市空間結構從“單中心”向“多中心”轉變【“CBD——遠郊區集合居住區——公共大交通”或者“中心城+新城(或衛星城) ”】

2、地下開發：2000美元地下開發達興起，3000美元有序化、規模化開發利用城市地下空間資源

3、地鐵：2000美元時開始廣泛開發，3000美元之后高水平開發

4、城市綜合體或大型Mall：5000美元開始興起，逐步成為城市居民消費的主流生態，街店和單體百貨大樓貶值

5、文物：3000至8000美元時，歷史文化遺產最易遭破壞

沿著人均GDP的變遷軌跡，每一個階段都出現相應的經濟現象和社會現象，產業的機會與風險，盡在其中。按這個思路，你可以推測出當前和未來的產業潮漲與潮落、興衰和更替、機會與風險。當然，每個時代、每個國家、每個地區，都有其特點與個性，按這個思路進行分析和判斷的時候，不能絕對化、刻板化，需要根據時代和國家的特點進行調整。

（7）沿著區域經濟時差的軌跡尋找產業機會

? 因為稟賦差、地域差、觀念差等因素，各國各地區發展有先后、貧富有差距（人均GDP是關鍵指標），經濟在一些國家或地區先發展起來，然后才輪到其他國家或地區繼起跟上，出現所謂的“區域經濟時差”現象。

? 發展先行區域的可復制驅動因素，遲早傳到發展落后的區域，進而帶動落后區域的經濟快速增長，后來者瞄準先行者的狀況而動，探索和學習成本可大大降低，所謂后發優勢。

（8）沿著區域經濟時差的軌跡尋找產業機會

發達區域的昨天和今天，就是發展中區域的明天。發達區域昨天和今天發生的產業現象和機會興替，將在發展中區域的明天不期而至。

? 今天的北朝鮮，就是1978年附近的中國廣東。它之于中國東北的商人來說，就類似于1978年的廣東之于香港和澳門的老板。

? 今天的越南，就是90年代中早期的中國。帶著那個階段中國的社會洞察和商業經驗的人，去越南做生意，勝算就大很多，甚至可能一切機會你都有先見之明，盡在掌握之中。

? 今天一線城市的流行消費，就是二三線城市明天和四五線城市后天要興起的消費現象。

? 今天的香港，就是明天的深圳；今天的上海就是明天的武漢。

? 以此類推，興替與機會看得見。沿著區域經濟時差的軌跡尋找產業機會，是一個簡單有效而又踏實靠譜的思維方式。

（9）利用上市、再融資、資本市場估值中的產業偏好

IPO和再融資審批中的產業偏好：先看行業，后看企業；行業概念，已定五分。

??哪些行業受限制：技術含量低的紡織企業；無品牌、無銷售渠道的服裝企業；旅游景點；房地產開發與經營，土木工程建筑；白酒類；非主流的金融業（如典當）；國家產業政策明確抑制的產能過剩和重復建設的行業（如鋼鐵、水泥、電解鋁等，關注“產業結構調整指導目錄”）；環保不達標企業（很多化工企業）；高能耗企業。曾經的IPO熱門產業：房地產、水泥、汽車、鋼鐵等，現在成為IPO受限產業；這些產業曾經是GDP增長的源動力，鼓勵發展的方向；現基本供過于求，成為宏觀調控的對象。

??哪些行業受鼓勵：國家戰略性新興產業、有發明專利（新能源、新材料、新一代信息技術、生物與新醫藥、節能環保、航空航天、海洋、先進制造、高技術服務，其他領域中具有自主創新能力、成長性強的企業）

??哪些行業屬中性：制造型企業為主；金融產業；大型的服務性企業、工程類企業；成熟產業中的優勢企業（主板）；新產業中的成長企業（中小板）

??哪些行業明放暗堵：餐飲、美容健身、及其他類型的連鎖經營企業或生產經營中存在大量個人客戶和現金收付的企業。

??哪些工藝和技術受支持：如鈦白粉不鼓勵硫酸法，鼓勵氯化法。

（10）利用上市、再融資、資本市場估值中的產業偏好

? 產業傾斜的背后邏輯

? 五年規劃

? 支持國計民生相關產業: 如農業等

? 產業升級、產業結構轉移

? 戰略性新興產業（創業板扶植重點）

? 新經濟：互聯網、電子商務；物聯網、移動互聯、云計算、大數據等。

? 節能減排：創造綠色GDP 、建設環境友好性社會

（11）怎樣利用產業偏好？

◆ 根據產業偏好來描述自己：為了上市、為了再融資、為了股價漲

◆ 根據產業偏好來選擇產業方向（擬上市和新上市公司）、轉型方向（老上市公司）和募資投向（融資和再融資項目）

◆ 根據產業偏好來選擇上市市場和策略：房地產借殼上市？選擇創業板還是中小板？A股還是海外？

◆限制上市的行業（如房地產、白酒），或者及早打消上市幻想，另辟融資路徑（如發行房地產信托計劃、尋求房地產基金投資），或者及時采取靈活策略，繞行上市（比如衡水老白干以農業概念養豬上市，名稱裕豐股份；上市后再將主業改為白酒，名稱也改為老白干酒；陜西西鳳則另謀借殼上市或換股并購）

◆ 投資家或PE機構，根據發審關口和資本市場估值的產業偏好來選擇投資目標

批判：同一個思維層次解決不了同一個思維層次的問題，你不能用造成問題的思維方式解決問題；

系統：整體大于部分之和，我們要在系統的要素，結構，功能間看到更多的東西；

辯證：人們從來不知道汲取歷史的教訓，凡是存在的都是合理的，凡是合理的，都是存在的；

實踐：所有的計劃都涉及兩個根本問題，第一，是否有利益，第二，是否能執行；

克服思維的束縛：

走出思維的“胡同效應”

1.從眾型思維定勢

2.權威型思維定勢

3.經驗型思維定勢

4.書本型思維定勢

5.惰性思維定勢

打開思維空間：

切入點：從大看小

著眼點：從長看短，預見性思維：依靠昨天，干著今天，眼睛盯著明天，心里想著后天；

著重點：正負兼顧；

基本點：內外兼顧（后視鏡思維，避免霍布森思維，避免“二八佳人”思維，差序格局思維）

定勢思維：1/猴子為什么被逮住？2/ 人為什么犯同樣的錯誤 3/什么是點狀黑暗思維 4/什么是雞眼思維

戰略思維思考的工具

1.問題樹分析解決法

把一個大問題細分成不同組成部分的問題解決工具，總問題：問題1/2/3/4/5

2. 象限分析法

第1/2/3/4象限

波士頓矩陣模型圖

四種不同的成長策略

競爭優勢的基礎/競爭范圍

3.SWOT分析決策法

strength,weakness,opportunity,threats(內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。)

4.三點式問題解決法

why? ?為什么做？

how? ?如何做？

what??做什么？

大眾模式（←由外而內，從清晰到模糊）

非凡模式（→由內而外，從模糊到清晰）

戰略規劃神器“五看三定”

市場洞察

（環境與價值分析）

戰略制定（業務設計及目標策略）

戰略解碼（年度業務計劃）

戰略執行和評估

以客戶為中心，以目標為導向

看宏觀/趨勢
看市場/行業
看客戶
看競爭/對手
看自己/機會

1.定目標

2.定策略

3.定控制點

BP-年度業務計劃

戰略執行，監控，評估

輸出機會點：

戰略機會點；

機會窗/機會點；

輸出機會點業務設計：

客戶選擇，價值主張定位，利潤模式，業務范圍，戰略控制點，風險策略

輸出中長期戰略規劃：三年戰略方向，三年財務預測，客戶和市場戰略，解決方案戰略，技術與平臺戰略，質量策略，成本策略，交付策略等

輸出年度業務計劃：

本業務體系的目標，策略，關鍵人物和行動計劃
關鍵財務收益指標，產出及成本指標，過程指標，預算，組織kpi

市場洞察五看

1.看行業	1價值轉移趨勢分析； 2識別利潤區和發現利潤區； 3行業技術趨勢分析；	外部機會和威脅	看機會（通過span圖明確戰略機會點- Strategy Positioning Analysis）是一種用于細分市場組合分析的方法。）
2.看客戶	1.市場細分及需求：對標客戶SP 2.?客戶購買行為分析（全價值鏈） 3.?客戶系統經濟學	外部機會和威脅
3.看對手	主要競爭對手SP分析競爭對手主流產品競爭力分析	內部優勢和劣勢
4.看自己	1.企業商業模式分析 2.企業經營狀況分析 3.內部核心能力分析	內部優勢和劣勢

SP對標

客戶

對手

自己

行業

SP對標

供應商

市場洞察

（1）對行業與趨勢的洞察

戰略就是要聞到有錢味的地方

研究價值轉移趨勢，是戰略洞察的關鍵輸入

變化中的客戶偏好	行業間的界限模糊	全球化/新進入市場的全球性競爭者
突破性的新技術	法規變化	新的或變化中的利潤模式

（2）對市場和客戶的洞察

客戶是誰，買什么，需求是什么，需要深入了解研究，會發現很多戰略和機會點

更多的銷售
更大的區別		用戶效益的視角看客戶，客戶各角色分別關注什么用效用的視角看客戶，不同用戶群分別關注什么？ 2C:?數據決策機制：AI
減少錯誤
減少周折
減少資金
減少成本
產品功能性	產品購買者	產品維護部門	首席營銷官	首席財務官	總經理	客戶的客戶

（3）對競爭對手的洞察

在未來，我們的競爭對手會有什么樣的發展戰略，它的定位是什么？

分析主要競爭對手的情況（可以從18個競爭情報要素選擇重點3-5個進行）

總體評估：包括國家及區域，現有和潛在的xx
當前的提供：
戰略意圖與目的：市場戰略，產品包戰略
優勢：戰略控制點
財務及KPI：
現有市場覆蓋：	區域及份額，主要客戶群
近期進展
弱點

18個競爭情報要素：

利潤
市場份額和趨勢
產品范圍
產品質量
正在生產的新產品
客戶與關系
價格和成本
增長戰略
金融安全
原材料供應商
能力（產能）
合作伙伴和盟友
戰略控制點和商業模式
組織結構
獎金結構/衡量
民族特色與文化
收購/投資
問題

（4）對自身的洞察

商業模型畫布深入分析企業自身的優勢

重要伙伴?	關鍵業務	?價值主張?	客戶關系?	目標客戶
供應商，合作伙伴等重大戰略客戶對華為的認識和期望	實施商業模式必需的研發，生產，銷售等關鍵人物活動	我們能夠給目標客戶提供什么產品與服務？為客戶帶來什么價值，或者解決什么痛點	通過何種方式維系和增加和客戶的關系；尤其是組織型客戶關系建立（戰略對標，生態共享，采購計劃共享，集成的聯合供應鏈）	高價值目標客戶群；我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？該客戶的戰略競爭對手或許是首選？
	核心資源		渠道
	平臺/網絡，關鍵人才，客戶關系或關鍵設備等	我們特有的和優勢性的價值定位是什么	如何找到客戶；突破戰略客戶必要的認證和資質（俱樂部）
成本制造成本銷售費用研發費用管理費用			收入盈利模式客戶價值銷售收入利潤