知識點介紹：數(shù)據(jù)化品牌基石構(gòu)建

▍知識點一：跨境企業(yè)品牌出海會遇到的四大問題

1）核心用戶；2）核心用戶需求；

3）品牌發(fā)展預(yù)期和階段性市場目標；

4）品牌定位。

2.數(shù)據(jù)化規(guī)劃品牌發(fā)展預(yù)期及階段性市場目標:針對精準的“目標客戶”，計算市場總體預(yù)期并規(guī)劃出各個階段性市場目標。

3.?數(shù)據(jù)化品牌定位設(shè)計:針對精準的“目標客戶”的偏好及需求點，設(shè)計品牌定位，包括建議品牌名字和品牌slogan。

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品牌出海同行者訪談

文總：因為希望能有些東西是自己能夠掌控的。

在亞馬遜上很多東西是賣家們不可控的，但是做品牌的話，不管是資源或是客戶的積累上，都會可控一點。

而且我的目標比較純粹，往長遠講就是希望能有一個自己的品牌。

文總：為什么會重視起品牌，那因為跨境行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，不再是以前野蠻生長的時候了，已經(jīng)到了拼硬實力的時候。

接下來的市場競爭要上真刀真槍了，也許這一波就是一個行業(yè)洗牌階段，如果還是靠以前的“紅利”思維來走接下來的路，是絕對沒有未來的。我認為，后面還會淘汰很大一批的靠紅利成長起來、但自身實力不硬的賣家。

我們想能再發(fā)展下一個十年，所以我們選擇去做品牌，品牌才是一個企業(yè)的價值積累。

在企業(yè)邁過了生存階段之后，就應(yīng)該思考如何構(gòu)建品牌去實現(xiàn)企業(yè)短期市場規(guī)模增長，并同時規(guī)劃長期戰(zhàn)略價值增長。

2.?品牌咨詢就是花錢買時間，把握最好的增長時機

文總：意識到對品牌認知有欠缺吧。

我們只是知道做品牌會對企業(yè)有增長，但是后續(xù)要如何開始去推進品牌、品牌的終局是什么，這類偏細節(jié)的推進方案，我們目前還比較模糊。

所以我需要一個品牌帶路人，這就是為什么找到任小姐團隊的原因，希望你們能帶我們看清品牌的方向，告訴我們品牌各個階段的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該如何做。如果各個階段的流程清晰了，那我就有了目標，能開始大力投入資源去做了。

咨詢項目對我們來說最大的收獲就是品牌的精準人群定位這塊，比我們自己探索的清晰。

我們相當于是“花錢去買時間”，因為很多東西你慢慢的去摸索，表面上你的現(xiàn)金成本付出的很低，但是你時間成本很大，可能會導致因此失去一個最好的增長時機。

3.?業(yè)務(wù)的增長離不開組織架構(gòu)

文總：至于為什么會意識到組織架構(gòu)的事情，上文也提到了，過往的很多同行，包括我們自己，走過來的都是靠時代紅利。

我們細究去說，很多亞馬遜公司的組織架構(gòu)等團隊管理方面真的很好嗎？能抵御市場波折嗎？我不覺得，包括我自己也如此。所以想將業(yè)務(wù)再做上幾個量級，組織架構(gòu)就必須重視起來。

其實像我們這類型亞馬遜公司，很多部門的溝通和協(xié)同都存在斷層，整個團隊內(nèi)部在這兩方面效率挺低下的，成本也挺高的，這是個普遍存在的問題。

基本就老板一個人想方向、想產(chǎn)品、但沒辦法將整個組織高效的串聯(lián)起來。

4.?目標解碼，框架先行，而非“人治”

任小姐出海戰(zhàn)略咨詢：是的，我們非常贊同文總對于業(yè)務(wù)框架和組織架構(gòu)的理解，正所謂“終局決定現(xiàn)在”。

一個正常的商業(yè)邏輯，就是要從一個業(yè)務(wù)的開始的時候，就要想明白終局是什么樣子的，終局決定之后再往后推各個階段的目標，讓框架先行，而非“人治”。

大量出海企業(yè)在與我們合作品牌咨詢方案之前，都會說一句“我們團隊的執(zhí)行能力非常好，一定可以把品牌規(guī)劃落地。”

其實真正讓企業(yè)“落地”的核心是建立框架，而非執(zhí)行能力。

在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這個領(lǐng)域，我們把框架具化為業(yè)務(wù)框架和組織架構(gòu)。

如果企業(yè)家不花時間去思考和設(shè)計框架，而是一上來帶著原來架構(gòu)里的團隊蠻干，或者指望招聘一個大牛的品牌總監(jiān)帶著他新組建的團隊蠻干，那失敗的概率高達99%。

如果沒有由終局決定的業(yè)務(wù)框架，就很容易在執(zhí)行層出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的問題，用一個問題去掩蓋另一個問題，導致整個業(yè)務(wù)偏移。

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以終為始

Top-down設(shè)計品牌組織框架

任小姐出海戰(zhàn)略咨詢：“以終為始”是一道數(shù)學題?！?/span>

我們以亞馬遜大賣品牌轉(zhuǎn)型為例說明，最初的團隊架構(gòu)是為亞馬遜爆品打造和運營服務(wù)的，基本都是“職能型”組織架構(gòu)，一般設(shè)有產(chǎn)品部、運營部、供應(yīng)鏈管理部。再大一些的亞馬遜賣家，會采用“項目型”組織架構(gòu)。

這時企業(yè)決定開始品牌化轉(zhuǎn)型，如果不調(diào)整原來組織架構(gòu)，而是在原來的基礎(chǔ)上增加一個品牌部，這個品牌部甚至沒有獨立預(yù)算，下屬于運營部或市場部，業(yè)績考核也歸到其下。那么整個品牌戰(zhàn)略是很難推動的。

我們來看一個品牌企業(yè)組織架構(gòu)的示例，了解品牌部和市場部之間的關(guān)系，由于篇幅有限，就忽略其他中臺部門，只關(guān)注品牌部和市場部。

我們?nèi)涡〗愠龊?zhàn)略咨詢能用大數(shù)據(jù)清晰地計算出甲方品牌終局，拆解每一市場階段的預(yù)期目標，幫助甲方建立起自己的業(yè)務(wù)框架和組織架構(gòu)。

大數(shù)據(jù)洞察能讓企業(yè)充分了解海外市場全景，深度洞察每一個細分客群的規(guī)模、消費能力和網(wǎng)絡(luò)旅程，挖掘其潛在需求。讓企業(yè)在海量客戶中選擇自己的“目標客戶”，以用戶為導向構(gòu)建專業(yè)的品牌定位。

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