黃總是一個深耕跨境市場8年的資深跨境從業者，2015年開始從國內電商轉型去做跨境電商，開始在亞馬遜賣貨和規劃獨立站站群，現規模已經發展過億。
雖然企業已經達到了上億的規模，但是黃總敏銳洞察到，現階段自己的企業定位更多還是停留在賣貨階段，但是賣貨逐步面臨著兩個問題：流量成本不斷攀升，紅利卻越來越少。
企業需要一個新突破口，打造更強的核心競爭力，于是黃總決定去做一個更沉淀和更長期的事情，去打造一個品牌。
截止2023年，黃總與任小姐團隊共合作了三次“數據化GTM策略”，黃總對我們提到，他本身就是一個喜歡有數據和邏輯去支撐和驗證理論觀點的人，當初找到任小姐團隊的初衷，并且之后選擇與我們保持長期合作，也是因為我們給予的品牌策略是經過數據系統驗證的，具有較強說服力。
在大部分站群賣家轉型品牌站都失敗的情況下，黃總的品牌之路卻漸入佳境，接下來黃總將為我們分享他做品牌的獨特見解。
從產品交易到占領用戶心智
大部份的亞馬遜轉型品牌站的賣家們對“品牌”的理解，還僅限于“購買注冊商標”和“建立品牌站”。
但是黃總的品牌認知非常深刻，能夠精準地把握品牌理念和消費者需求，這種對品牌和人群的深度認知及準確性，讓他的企業在競爭激烈的跨境市場時刻占領著巨大的優勢。
“有品類無品牌，就去做品牌，搶占用戶心智；有品類有品牌，就去做細分市場。”黃總對任小姐團隊表示。
當有品類，無品牌的情況下，貼一個品牌標簽，更容易搶占用戶心智，但是當品類競爭很強且賽道品牌成熟，再去貼品牌標簽，搶占用戶心智很難，就算銷售量很大，用戶也很難記住你，所以這種情況下，可以去做細分賽道。
大部分亞馬遜賣家覺得賣貨并不需要去做細分賽道，但是黃總不這么想。
黃總對我們分享到，亞馬遜現在只是品類競爭不夠激烈，當品類競爭越來越激烈，那么細分一定會存在的，而且會成為主流。
“當籃球鞋出現的時候，打籃球鞋的人就不會去搜運動鞋；當室內籃球鞋出現的時候，在室內打球的人就不會去搜籃球鞋。”
舉個例子，運動品牌賽道里，耐克是第一，你跟他一樣做運動鞋很難有出路，但是你可以去做細分。
去做喜歡打籃球人群，如果競爭仍然很激烈，那就在該品類再細分，去做為室內籃球人群服務的品牌，這樣的話賣家做品牌還是有機會的。
品牌背后都是對人群痛點的洞悉，想真正掙到“品牌”的長錢和大錢，真正做好一個品牌，就要首先把“人群”這個的巨大認知鴻溝填滿。
但是很多亞馬遜賣家對人群基本是沒有概念的，黃總卻覺得人群區分是一直存在的。
黃總對我們分享到“大家可以嘗試從零售的角度看，所有的零售，無非就兩種模式，一個就是同一個商品賣給不同的人，另一個就是給同一個人群賣相關聯的產品。”
舉個例子，線下實體店里，太平鳥和優衣庫都是服裝店，沃爾瑪和小商超都是超市，但是大家可以感受一下，背后面向的人群是不同的，人群區分是一直存在的。
黃總對我們提到不同的品牌應該服務不同的用戶，不要太過于貪心在品牌內硬上產品、往產品硬上功能。
每個產品背后的人群需求都不重合的情況下，不要貪心想共用一個品牌，要根據不同的人群痛點，推出獨立的品牌服務不同的用戶。
最典型的就是寶潔，要去屑就選海飛絲，要柔順效果就選飄柔，他們都是同一家公司做出來的。
要先去了解具體用戶的痛點，然后把他的痛點放大，引起他的共鳴點，然后我們的產品專門幫助他解決問題。
所以把全部的功能點融合成一個N合1的產品，是走不長久的。
在沒有更專業的細分品牌出來之前，你買貴一點，用戶還是買單的。
但是一旦該領域有了更專業的（比如所兼容所有運動品類的鞋子和專門做籃球鞋的鞋子），用戶就會去選擇更專業的品牌。
結語
未來，黃總將會不斷開拓市場，立足長遠發展，適時調整戰略，繼續在品牌化發展方向深度探索。
黃總的下一步計劃是去打造一個小類目新品，并計劃要將這個新品的賽道市場份額占領50%。
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