|? 任朝茜

本科畢業(yè)于浙大，研究生方向是北航的導(dǎo)航制導(dǎo)，10年來一直專注數(shù)據(jù)化品牌出海戰(zhàn)略，擁有豐富的海外增長實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)積累，并形成獨(dú)創(chuàng)的數(shù)據(jù)化海外品牌戰(zhàn)略體系，改善了中國企業(yè)出海平臺(tái)式的單一商業(yè)模式。

其團(tuán)隊(duì)深度研究了1000+海外DTC品牌，以及數(shù)據(jù)化分析了100+細(xì)分品類賽道，深度服務(wù)并助力100+億級跨境企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略升級。

01

品牌是企業(yè)

戰(zhàn)略級別的增長引擎

品牌是企業(yè)戰(zhàn)略級別的增長引擎。

它比原來的市場營銷高階之處在于，滿足市場需求的維度上，為企業(yè)增加了一個(gè)具有競爭優(yōu)勢的向量（品牌戰(zhàn)略定位），并基于此向量指引市場營銷在實(shí)現(xiàn)業(yè)績的過程中積累無形資產(chǎn)（用戶心智與信任），從而為企業(yè)的業(yè)務(wù)提高成交效率與附加值，并通過組織化的過程沉淀為競爭壁壘。

在企業(yè)邁過了生存階段之后，就應(yīng)該思考如何構(gòu)建品牌去實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期市場規(guī)模增長，并同時(shí)規(guī)劃長期戰(zhàn)略價(jià)值增長。

02

市場洞察力決定了

品牌戰(zhàn)略的思考深度

IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個(gè)市場機(jī)會(huì)的深刻洞察：一是服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義；二是網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式有可能使IBM超越微軟和英特爾主宰的個(gè)人電腦時(shí)代，重新回IT行業(yè)的中心。

大量跨境企業(yè)在規(guī)劃品牌戰(zhàn)略時(shí)一開始就出錯(cuò)，主要是缺乏對海外市場的整體認(rèn)知，由此導(dǎo)致對目標(biāo)的錯(cuò)誤預(yù)估。由于我們與海外市場遠(yuǎn)隔地域與文化的鴻溝，中國出海企業(yè)太容易用管中窺豹的想象和對中國市場理解去臆斷海外市場。

市場洞察力不僅了解現(xiàn)狀，還要試圖預(yù)見未來的發(fā)展。這包括：

• 客戶需求和客戶需求的變化

• 競爭者的狀況，以及競爭者的動(dòng)向

• 技術(shù)和技術(shù)發(fā)展的趨勢

• 市場結(jié)構(gòu)乃至經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的發(fā)展

03

選擇正確的“對標(biāo)”

是成功的一半

“對標(biāo)”（Bechmarking）是在規(guī)劃企業(yè)新的戰(zhàn)略時(shí)必須要做的一件事。

對標(biāo)分析簡單的理解是：找到標(biāo)桿并進(jìn)行模仿。其更科學(xué)的定義是標(biāo)桿管理法，是由施樂公司于1979年首創(chuàng)，是20世紀(jì)90年代三大管理方法之一。

對標(biāo)分析具體操作為：根據(jù)你想要做的事情，找到該方向相應(yīng)的最佳實(shí)踐者，然后根據(jù)這些實(shí)踐者的表現(xiàn)，提出對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，以此來指導(dǎo)你進(jìn)行下一步執(zhí)行與迭代。

大量的出海企業(yè)不是不做對標(biāo)分析，而是由于對市場的缺乏認(rèn)知，導(dǎo)致對標(biāo)的選擇錯(cuò)誤，以至于戰(zhàn)略路徑規(guī)劃錯(cuò)誤。

舉個(gè)例子，比如我做智能照明設(shè)備，我選擇的對標(biāo)就是“飛利浦”（目前的行業(yè)第一），目標(biāo)就是超越“飛利浦”成為新的行業(yè)第一。于是對標(biāo)飛利浦，分析其用戶洞察、流量模型和核心盈利指標(biāo)，然后學(xué)習(xí)模仿。這種做法幾乎是注定了該品牌戰(zhàn)略的失敗。

因?yàn)椤帮w利浦”這個(gè)對標(biāo)就找得非常失敗。飛利浦1891年成立于荷蘭，是全球500強(qiáng)，市值數(shù)百億美金，它規(guī)模體量太大而且其成功得益于當(dāng)時(shí)的市場狀況。所以無論是它的用戶定位還是它的流量模式都沒有學(xué)習(xí)和借鑒的意義。

“打敗微信，一定不會(huì)是另一個(gè)微信！”

那如何尋找正確的對標(biāo)呢？我們一般有三種方法：1. 對標(biāo)案例的人群和我品牌目前的用戶定位一致；2. 對標(biāo)案例的品類和我的品類類似；3. 對標(biāo)案例的產(chǎn)品特性（高客單價(jià)或高復(fù)購）和我的產(chǎn)品類似。

04

目標(biāo)解碼，框架先行

而非“人治”

大量出海企業(yè)在與我們合作品牌咨詢方案之前，都會(huì)說一句“我們團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力非常好，一定可以把品牌規(guī)劃落地。”

其實(shí)真正讓企業(yè)“落地”的核心是建立框架，而非執(zhí)行能力。

沒有框架，再多的努力也只是低水平的重復(fù)。

在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這個(gè)領(lǐng)域，我們把框架具化為業(yè)務(wù)框架和組織架構(gòu)。

如果企業(yè)家不花時(shí)間去思考和設(shè)計(jì)框架，而是一上來帶著原來架構(gòu)里的團(tuán)隊(duì)蠻干，或者指望招聘一個(gè)大牛的品牌總監(jiān)帶著他新組建的團(tuán)隊(duì)蠻干，那失敗的概率高達(dá)99%。

05

品牌業(yè)務(wù)框架要遵循大數(shù)定律

不要挑戰(zhàn)概率

大數(shù)定理：在隨機(jī)事件的大量重復(fù)出現(xiàn)中，往往呈現(xiàn)幾乎必然的規(guī)律，這個(gè)規(guī)律就是大數(shù)定律。通俗地說，這個(gè)定理就是，在試驗(yàn)不變的條件下，重復(fù)試驗(yàn)多次，隨機(jī)事件的頻率近似于它的概率。偶然中包含著某種必然。

當(dāng)我們做行業(yè)分析、做垂類個(gè)案分析的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)行業(yè)、品類、人群存在很多明顯的傾向。我們設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)框架的時(shí)候，盡量去靠著這些傾向，而不要挑戰(zhàn)大數(shù)定律。

舉個(gè)例子，比如寵物品類，當(dāng)前的新興強(qiáng)勢品牌都是注重購買者（寵物主）的體驗(yàn)，而非使用者（寵物）的感受；比如耳飾品類，主流新品牌都是主打基本款耳飾，強(qiáng)調(diào)文化理念（比如女權(quán)、比如環(huán)保）；比如兒童品類，都是設(shè)計(jì)高復(fù)購的商業(yè)模式用以拉高用戶生命周期總價(jià)值（LTV）。

06

以終為始

Top-down設(shè)計(jì)品牌組織框架

“以終為始”是一道數(shù)學(xué)題。

我們在規(guī)劃甲方的品牌戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)清晰地計(jì)算出品牌的終局是什么，然后去拆解每一市場階段的預(yù)期目標(biāo)是多少，層層往下遞推，就可以推出當(dāng)前階段我們的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)。

我們以亞馬遜大賣品牌轉(zhuǎn)型為例說明，最初的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)是為亞馬遜爆品打造和運(yùn)營服務(wù)的，基本都是“職能型”組織架構(gòu)，一般設(shè)有產(chǎn)品部、運(yùn)營部、供應(yīng)鏈管理部。再大一些的亞馬遜賣家，會(huì)采用“項(xiàng)目型”組織架構(gòu)。

這時(shí)企業(yè)決定開始品牌化轉(zhuǎn)型，如果不調(diào)整原來組織架構(gòu)，而是在原來的基礎(chǔ)上增加一個(gè)品牌部，這個(gè)品牌部甚至沒有獨(dú)立預(yù)算，下屬于運(yùn)營部或市場部，業(yè)績考核也歸到其下。那么整個(gè)品牌戰(zhàn)略是很難推動(dòng)的。

07

善用KPI降維

簡化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行難度

在維數(shù)歸約領(lǐng)域，有一個(gè)很重要的概念就是“數(shù)據(jù)降維”，目的是把高維數(shù)據(jù)降低維度便于后續(xù)決策和操作。

同樣的概念可以運(yùn)用到企業(yè)KPI規(guī)劃（根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)拆解年度、季度、月度KPI或OKR）。梳理出多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)然后進(jìn)行降維，找到當(dāng)前階段最相關(guān)的一個(gè)絕對核心指標(biāo)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝該核心指標(biāo)前進(jìn)。

這也就是我們常說的“北極星指標(biāo)”。一旦正確的“北極星指標(biāo)”被確立，團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的速度就不可同日而語。

很多企業(yè)在和我交流的時(shí)候，都表示“我們其實(shí)有北極星指標(biāo)，只是現(xiàn)在說不出來，我們都知道、也能感受到。”

引用《戰(zhàn)略地圖》作者經(jīng)典的一句話“你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理。”

所以，一旦出現(xiàn)無法描述的情況，該業(yè)務(wù)的管理者的工作應(yīng)該直接打0分。

我在這里非常強(qiáng)調(diào)“KPI降維”的原因，是想強(qiáng)調(diào)北極星指標(biāo)不是憑空拍腦袋找到的。而是通過梳理戰(zhàn)略執(zhí)行的多個(gè)指標(biāo)之后，通過降維以及權(quán)重的評估，找到的唯一核心關(guān)鍵指標(biāo)。

這件事不要期待你的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)去做，拆解KPI就是企業(yè)負(fù)責(zé)人或者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要工作。大家也可以用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去考核自己的品牌高管能否勝任。

08

戰(zhàn)略執(zhí)行高度量化

做到每一個(gè)環(huán)節(jié)可計(jì)算

大部分企業(yè)家很喜歡一種執(zhí)行模式：小步快跑。

小步快跑的前提是：一，目標(biāo)明確；二，所有環(huán)節(jié)可量化，便于快速反饋和迭代。如果只有小步（輕量級投入），而不去量化所有執(zhí)行環(huán)節(jié)，只能原地打轉(zhuǎn)，無法快跑。

我在設(shè)計(jì)流量模型時(shí)，秉承兩個(gè)核心原則是：可量化、可持續(xù)。

一切不能量化的流量渠道都不能歸入基石流量模型。備注：基石流量模型是一種穩(wěn)健、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、未來成效可預(yù)期的流量模型。在一個(gè)成熟企業(yè)里，基石流量模型帶來的流量占全體的80%以上。具體內(nèi)容可閱讀文章《基石流量模型》。

不能量化的原因通常是負(fù)責(zé)人想不清楚如何量化其指標(biāo)。在這種情況下，無論主觀認(rèn)為該渠道有多重要，都不要在這條渠道上做過多的投入，因?yàn)闊o法量化就無法擴(kuò)量，一旦擴(kuò)量就是分崩離析。

下圖是基石流量模型：

09

重視重復(fù)性問題

不要“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”

執(zhí)行細(xì)節(jié)其實(shí)涉及很多問題，這里我就談我體會(huì)最深的一點(diǎn)：重復(fù)性問題。

如果一個(gè)問題反復(fù)出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)最好能集體復(fù)盤，追根溯源，看看是不是系統(tǒng)性問題。很多小反饋不及時(shí)建立，會(huì)造成整個(gè)執(zhí)行的偏移。

舉個(gè)例子，我們有個(gè)做戶外跑步品類的甲方，他們在做網(wǎng)紅合作時(shí)，合作的都是慢運(yùn)動(dòng)（比如慢跑、徒步等）的網(wǎng)紅，沒有做劇烈運(yùn)動(dòng)（比如鐵人三項(xiàng)、馬拉松、定向越野等）的網(wǎng)紅，而且網(wǎng)紅產(chǎn)出的內(nèi)容都是照片沒有視頻。但是我們大數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析出的該品類的勢能用戶，就是鐵人三項(xiàng)的運(yùn)動(dòng)員。

我們就和甲方一起復(fù)盤其原因，網(wǎng)紅團(tuán)隊(duì)給出的理由是：劇烈運(yùn)動(dòng)類的網(wǎng)紅不容易合作。一是視頻比照片拍攝難度高；二是網(wǎng)紅要一邊做劇烈運(yùn)動(dòng)一邊拍攝素材，合作難度太大。

這個(gè)問題看似是網(wǎng)紅團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的問題，實(shí)則是負(fù)責(zé)人KPI設(shè)計(jì)的問題。該網(wǎng)紅合作團(tuán)隊(duì)的KPI是：1）每月的網(wǎng)紅成功合作人數(shù)；2）網(wǎng)紅合作帶來的銷量。目前第二個(gè)KPI很難實(shí)現(xiàn)，所以大家都在第一個(gè)KPI上發(fā)力。

但問題是，網(wǎng)紅合作靠堆量就可以解決品牌聲量問題嗎？就可以提高品牌在用戶心智中的占有率嗎？