公司到了億級，沒有戰略中臺 = 徒手攀巖

棋盤上的各個棋子：王代表CEO，后是執行團隊的核心力量，車和馬分別是穩健的業務部門和靈活的市場團隊。而我今天特別想聊的，是那個容易被忽視但至關重要的棋子——象。

在國際象棋中，“象”有什么特點？

它可以沿對角線無限移動，視野開闊，能夠看到普通棋子看不到的格局。更重要的是，象就位于王和后的兩側，是最靠近決策核心的棋子之一。

這不正是企業中戰略部門的完美寫照嗎？

我問過很多跨境企業家一個問題："如果你的公司是一盤國際象棋，你的戰略部在哪里？"

很多銷售額過億的企業，竟然沒有這顆關鍵的"象"。

我們孩子的老師告訴我，在初級比賽中，丟失一顆象可能影響不大，選手靠其他棋子的力量仍能獲勝。但隨著水平提升，特別是在大師級比賽中，開局階段丟失一顆“象”幾乎意味著整盤棋的失敗。

這讓我想到了跨境企業的發展階段。當你的企業還在幾千萬規模時，可能靠執行力和老板的拼勁就能取得不錯的成績。但當你邁入億級規模，面對更復雜的市場環境和組織挑戰時，沒有戰略部門的前瞻思考，你還能繼續贏嗎？

就像國際象棋中的象，戰略部門提供的是一種獨特的視角——跳出行業看行業，發現別人看不到的機會，預判市場的變化趨勢。

它直接對接CEO，確保企業戰略與最高決策層的目標一致，同時又能靈活地將戰略落實到各個部門。

在我服務過的眾多跨境企業中，那些能夠從億級規模快速躍升至幾十億乃至上百億的公司，無一例外都有強大的戰略思考能力。區別只在于，這種能力是來自內部團隊，還是外部合作伙伴。

這就引出了我今天要分享的核心話題：對于正在快速成長的跨境企業，如何以最高效的方式獲得這種戰略能力？

要回答這個問題，我們首先需要深入理解：一個高效的戰略部到底承擔著哪些關鍵職能？

一、戰略部的四大職能

第一個職能是市場研究。

"我們每天都在看數據，為什么還需要專門的市場研究？"這是我經常聽到的疑問。

事實上，跨境企業內部的運營或產品團隊確實在統計和分析數據，但這些數據存在兩個關鍵局限：

首先，它們大多是微觀數據，缺乏行業宏觀視角。企業日常關注的是自身產品的增長率、轉化率、營銷費用等指標，這些數據雖然重要，但就像只看到了棋盤的一角。而戰略部的市場研究是系統化、結構化的全局視野，從微觀的市場數據，到宏觀的行業趨勢，再到行業深層的驅動因素和對標案例，形成完整的認知體系。

其次，數據解決的問題層次不同。日常運營數據主要解決"怎么做"的問題，而戰略研究解決的是"做什么"的問題。我們做戰略咨詢，是自上而下尋找機會、構建商業模式，再落到組織架構上（包括產品矩陣、品牌定位的框架性工作），最后才是落地到部門每個人的具體工作（這時日常數據才發揮支持執行的作用）。

這種自上而下的戰略研究和研判，讓我們能夠以終為始，以商業模式終局為目標，規劃企業的增長路徑。就像國際象棋中的開局布局，我們不是在考慮下一步怎么走，而是在思考整盤棋的勝利路徑。

在一個信息過載但洞察稀缺的時代，這種能力對企業的長期發展至關重要。

第二個職能是戰略規劃。

每年七八月份，成熟企業的戰略部就開始著手制定來年的戰略規劃：基于對市場趨勢、競爭格局和自身能力的全面評估，確定企業的發展方向和資源分配重點。

好的戰略規劃既有長遠視野，又有近期落點；既有宏觀指引，又有微觀抓手。它為企業提供了清晰的航向，讓每一個決策都有據可依。

第三個職能是組織協同。

戰略的生命在于執行。再完美的戰略，如果無法落地、無法轉化為各部門的一致行動，也只是紙上談兵。

戰略部需要將宏觀戰略拆解為各部門的具體目標和行動計劃，確保從產品研發到市場營銷，從供應鏈管理到客戶服務，所有環節都能協同一致地推動戰略落地。

這項工作看似簡單，實則考驗著戰略部的影響力和協調能力。我常對團隊說："好的戰略不是靠命令推行的，而是靠共識驅動的。"

第四個職能是資源整合。

在全球化競爭的今天，企業的邊界越來越模糊，能夠調動和整合的資源遠不限于企業內部。

戰略部需要識別和引入對企業發展至關重要的外部資源，無論是關鍵供應商、戰略投資者、渠道合作伙伴，還是技術提供商、行業專家等。

這四大職能相互支撐、相互促進、缺一不可，共同構成了戰略部的完整工作體系。當我們理解了這些職能后，就不難明白為什么戰略部對企業的長期發展如此重要。

然而，對于大多數跨境企業來說，建立一個能夠有效履行這四大職能的戰略部并非易事。這不僅需要專業的人才，還需要成熟的方法論和工具體系。

二、跨境企業的戰略困境

在服務上百家跨境企業的過程中，我發現一個普遍存在的矛盾：當企業最需要戰略能力時，往往最難獲得這種能力。

首先，規模增長必然帶來戰略需求的提升。當企業邁過億級門檻，原有的增長模式往往會遇到瓶頸。產品線擴展、團隊規模擴大、市場覆蓋面拓寬，企業的復雜度呈指數級增長。這時，如果沒有清晰的戰略指引，企業很容易陷入"忙碌但不前進"的狀態。

公司到了億級，沒有戰略中臺 = 徒手攀巖

然而，戰略人才的招聘與培養卻面臨巨大挑戰。真正優秀的戰略人才需要具備多元化的能力：分析能力、行業洞察、溝通影響力、宏觀思維與執行細節的平衡。這樣的復合型人才在市場上極為稀缺，無法僅靠短期培訓獲得。

即使成功招聘到合適人才，組建戰略部門仍面臨高成本與高風險。一個基礎戰略團隊的年薪總額輕松超過200萬，對于年銷售額1-3億的企業是不小的負擔。更大的風險在于，核心戰略人才離職可能導致企業陷入戰略真空，甚至業務方向的劇烈搖擺。

那么，有沒有一種方式，能夠讓企業以更低的成本和風險，獲得專業的戰略能力支持呢？

三、戰略中臺：跨境企業戰略的創新模式

正是為了解決這些普遍存在的戰略困境，我們任小姐出海戰略咨詢創造了一種全新的模式——戰略中臺。

我用數據存儲方式的演變來說明戰略中臺這個概念。

還記得十年前，我們都在使用移動硬盤存儲照片和文件。每次需要擴容，就要購買新硬盤；硬盤損壞，數據就面臨丟失風險；不同設備間共享文件也很麻煩。

而今天，我們大多使用云存儲服務。無需一次性大額投入，按需付費；數據安全有保障；隨時隨地可以訪問；多設備、多人協作變得簡單。這種模式的轉變不僅提高了效率，還大大降低了成本和風險。

戰略能力的獲取，正在經歷類似的變革。傳統模式是企業自建戰略部門（類似購買"移動硬盤"），而我們提出的創新模式是"戰略中臺"——一種共享戰略部的服務（類似"云存儲"）。

這種模式有四大核心優勢：

首先是靈活的服務配置。就像咖啡店提供不同杯型一樣，我們的戰略中臺服務也有"迷你杯"、"小杯"、"中杯"、"大杯"和"超大杯"多種選擇。企業可以根據自身規模和需求，選擇適合的服務級別。

剛起步的企業可能只需要"迷你杯"——基礎的市場研究和戰略咨詢；而快速成長期的企業可能需要"中杯"——包含完整的戰略規劃和組織協同；已經進入成熟期的大型企業則可能需要"大杯"——全方位的戰略支持和資源整合。

這種靈活性讓企業不必一次性投入巨資建立完整戰略部門，而是可以隨著發展逐步調整戰略服務的深度和廣度。

其次是專業化、多元化團隊帶來的規模效應。

一家企業自建戰略部，可能只能負擔3-5人的小團隊。而我們的戰略中臺匯集了數十位專業人才，包括行業研究專家、數據分析師、戰略規劃師、營銷專家、組織發展顧問等多元背景的專業人士。

這種規模效應不僅體現在人才數量上，更體現在專業深度和方法論成熟度上。我們投入大量資源開發專業的研究框架和分析工具，這些都是單個企業難以獨立完成的。

第三個優勢是跨行業、跨項目積累的經驗優勢。

傳統戰略部門往往局限于單一企業的經驗，而戰略中臺服務多家企業，積累了跨行業、跨品類的豐富案例和洞察。這些經驗形成了獨特的知識網絡，能夠為每一個客戶提供更全面、更深入的戰略支持。

舉個例子，當我們幫助一家做廚房用品的客戶制定品牌戰略時，可以借鑒我們在家居、母嬰等相關品類的成功經驗，避免常見陷阱，抓住關鍵機會點。這種跨界思維往往能帶來意想不到的創新。

最后，戰略中臺還解決了戰略連續性的問題。

自建戰略部門面臨的一大風險是核心人才流失導致的戰略斷層。而戰略中臺采用團隊服務模式，即使個別成員變動，也能保證服務的連續性和一致性。更重要的是，我們會建立完整的戰略知識管理系統，確保企業的戰略資產得到妥善保存和傳承。

戰略中臺不是要取代企業內部的戰略思考，而是要放大和提升這種能力。就像國際象棋中的"象"，我們幫助企業看得更遠、想得更深、行動更準。

在這個競爭日益激烈的跨境市場，擁有專業的戰略能力不再是大企業的專利。通過戰略中臺這種創新模式，每一個有志于長期發展的跨境企業，都能以合理的成本獲得世界級的戰略支持。

結語：戰略價值的階段性

回到文章開始的國際象棋比喻，我想分享一個觀察：在國際象棋比賽中，初學者往往不太重視"象"這個棋子，但隨著水平提升，特別是到了大師級別，每一位棋手都會格外珍惜和運用好這顆關鍵棋子。

企業的發展也是如此。不同規模、不同階段的企業，對戰略的需求和理解存在顯著差異。

當企業還處于幾百萬或幾千萬規模時，創始人的直覺和執行力往往能夠解決大部分問題。這個階段，企業更關注的是生存和初步增長，戰略思考可能顯得有些"奢侈"。就像初學者的國際象棋比賽，即使沒有精妙的戰略布局，靠著基本功和局部戰術也能取得不錯的成績。

但當企業邁入億級規模，情況開始發生質變。市場競爭加劇，組織復雜度提升，原有的增長模式面臨瓶頸。這時，如果沒有清晰的戰略指引，企業很容易陷入"更多努力，更少回報"的困境。就像中級棋手的比賽，沒有戰略思維的支持，單靠戰術和執行力已經難以取勝。

而對于已經達到十億級規模的企業，戰略能力更是決定成敗的關鍵因素。在這個層級的競爭中，前瞻布局、資源整合、組織協同的能力往往比短期執行效率更為重要。就像大師級的國際象棋比賽，勝負常常在開局階段就已經初見端倪。

前瞻布局帶來的競爭優勢是巨大的。我曾服務過一家跨境服裝企業，他們在行業普遍關注亞馬遜的時候，就已經開始布局獨立站和品牌建設。當市場環境變化，亞馬遜流量紅利減退時，他們已經建立起了多元化的渠道矩陣和品牌資產，不僅順利度過了行業調整期，還實現了逆勢增長。

這種前瞻性不是靠運氣，而是源于系統化的戰略思考和規劃。他們提前兩年就開始研究行業趨勢和競爭格局，識別出了潛在的風險和機會，并做出了相應的戰略調整。

在結束這篇文章之前，我想邀請每一位讀者思考幾個問題：

您的企業目前處于什么發展階段？面臨著哪些戰略挑戰？
您是否已經建立了系統化的戰略思考和規劃機制？
如果尚未建立，您計劃如何獲取這種戰略能力？是自建團隊，還是尋求外部支持？

無論您的答案是什么，請記住：在當今競爭激烈的跨境市場，戰略能力已經不再是錦上添花，而是決定企業能否長期健康發展的關鍵因素。

就像國際象棋中的"象"，它可能不是最強大的棋子，但卻是連接全局、創造勝機的關鍵力量。而我們提供的戰略中臺服務，正是為跨境企業提供這種關鍵力量的創新解決方案。

如果您對戰略中臺服務感興趣，或者想深入探討企業戰略發展的話題，歡迎隨時與我聯系。