從“中國制造”邁向“中國智造”，中國正在以日益強大的軟實力參與全球化競爭。尤其在軟件領域，AI/SaaS產品正在成為出海新勢力。在這一過程中，SaaS與AI產品該如何邁向全球市場？除了傳統的廣告、SEO之外，為什么說合作伙伴營銷正逐步成為推動SaaS與AI企業邁向全球市場的破局之道？ 在本次直播分享中，我們邀請到了Linkloud聯合創始人覲開，一起圍繞AI/SaaS企業如何抓住出海增長紅利的話題進行深度對話。 由于篇幅限制，本期直播回顧將分為上下兩部分推送。第一部分主要圍繞AI/SaaS全球各大市場的特點以及市場策略，第二部分聚焦合作伙伴營銷在AI/SaaS的應用以及行業的發展趨勢。 觀看直播回放 請點擊此處 關于Linkloud Linkloud是一個專注于軟件出海的中文社區，聚集了來自全球各地的華人從業者。正如覲開所說：“過去我們講‘出海’，但現在其實是‘全球化’——越來越多華人團隊在全球尋找機會，美國的團隊希望在中國建團隊，日本的團隊也想進美國。Linkloud想做的是一個幫大家解決信息差與資源差的軟件全球化社區。” 主持人： John Huang impact.com大中華區高級市場總監??? 分享嘉賓： 覲開 Linkloud聯合創始人 市場選擇，選擇市場 John：以前我們說中國制造，是Made in China。現在可能是“智慧”的智造，我們開始有能力反哺全球化。在這么多企業看準AIGC或者SaaS出海的時候，他們第一站和第二站都選哪兒？不同的市場有什么特征？ 覲開：這是個老生常談的話題——出海去哪里？海外各個市場不一樣，大家基礎不一樣，選擇自然也不一樣。在我們的視角下，第一優先級還是去美國市場。 這個也比較好理解。美國市場從客戶質量、市場規模、整體體量以及市場集中度來講都是最好的，沒有之一。所以我認為每一個軟件公司或者SaaS公司，想獲得足夠多的增長空間，美國市場是一定要去打的。 反過來講，美國競爭也很激烈。那里有優秀的競爭對手，也有很成熟的方法論，可以把你的產品和團隊打磨得很好。而且美國是海外市場標準的制定者，把美國市場打完了，再去其他地方是降維打擊。 第二個我們比較專注的是日本市場。這是一個相對反直覺的事情，大家第一反應會覺得日本市場比較小，但這要取決于你怎么看。跟大家分享幾個日本市場給我們帶來“正反饋”的事情： 第一，日本是一個相對長情的市場。日本客戶的付費能力和付費意愿粘性非常強，就我們看到的案例來說，很多哪怕是服務SMB（中小企業）這樣的SaaS公司都能拿到99%甚至更高的續約率。這也促成了不少日本50%以上凈利潤率的大型IT公司。 第二，從物理層面上看也是有優勢的。什么意思？日本是一個高度集中的市場，大約三分之一的GDP，四分之一的人口，五分之三的大客戶都集中在東京這個城市。雖然日本整個市場好像不大，但是把東京單拎出來就是一個超級大的目標市場。 還有一個很重要的點就是離中國也近，無論是出差還是溝通，大家的摩擦成本會低很多，這也是我們愿意花時間在日本的一個很重要的原因。 我們之前也看過東南亞、中東、歐洲等地，但各有短板。 東南亞市場的優勢是我們可以“降維打擊”，而且沒有時差。但相對來講，它的數字化程度和貨幣化水平都比較低。如果是做ToC的產品，比如游戲、直播或者線下奶茶店，我覺得東南亞市場是一個非常好的新興市場。但如果做SaaS，尤其是做B端，我認為它的商業化價值會顯得薄一些，況且它是一個非常碎片化的市場，每個國家之間的差異非常大。 歐洲也是一個比較碎片化的市場，就個別地區像英國、德國還可以。但既然打英語市場，那不如集中火力做北美。 中東更偏向ToG，或者面向當地的一些大企業、大家族。這些機會需要很長的周期和資源。對于初創團隊來講，不一定是最優的選擇。 比如我們Linkloud也是初創企業，所以我們會把主要精力放在美國和日本，把這兩個市場做好就足夠了。 John：所以美國跟日本是你們認為優先級最高的市場。是不是因為在AIGC和SaaS這些與效率、管理強相關的領域，這兩個市場的企業成熟度更高，對高效的管理工具的需求也更強？ 覲開：一個好的SaaS或者AI市場，它一定得具備兩個條件： 第一，企業得有錢，有錢才有IT預算。 第二，它的人力成本，或者說招聘成本得足夠高。 這兩件事情在美國和日本都好理解：美國屬于有很多人才，但是人很貴，招起來很費勁。日本屬于人才的價格其實并沒有比國內貴多少，但是因為缺人，所以招起來也很費勁。 這會導致一個問題：如果我們都靠“人”去解決問題，那意味著摩擦的成本會非常高。所以大家知道不能依靠人來解決，而是靠系統、靠工具，或者是外包這類方式。也正因為如此，像SaaS這種“軟件即服務”的模式，在這兩個市場才有足夠大的土壤。 John：你剛才提到的“高”或者“低”，它的參照點在哪兒？ 覲開：我來講一下我們的經驗數據，以客單價舉例。 相同的類型的產品，如果國內的價格是1，那么在日本大概是3-5倍，在美國是6-7倍，中間差個匯率。這還僅僅是從一個客單價角度來看。 從續約率角度來看，尤其是SMB市場的續約率。美國和日本的SMB市場是真實存在的，很多公司只做SMB市場都可以跑出很大的體量。 但是這個事情放在國內就會有一些挑戰。尤其小企業的生命周期相對會短一點，支付能力和付費意愿也會相對較弱，畢竟生存壓力也大。 John：99%的續約率聽上去很誘人，這是不是也意味著日本市場準入的門檻比較高？ 覲開：沒錯。我們剛才講的是日本市場“好”的一面，但從另一面來看，它的門檻很高，市場也很保守。 他們更換供應商是很謹慎的，不是說你的產品比舊產品更好用，更現代化，就把它換掉。當貼近這個市場去看的時候，你會發現它的IT很差，很多公司還在用20年前的產品，但是他們不會輕易換掉。尤其是針對B端用戶，你需要花很多的時間去建立跟客戶之間的信任。 反過來講AI給我們帶來了機會。在日本市場，做存量替代很難，但做增量需求是有機會的。因為新技術下產生的新需求，大家是站在同一起跑線的，甚至我們具備更多的優勢。第一日本缺AI人才，這方面的人才主要聚集在中美。第二是缺數據，因為日本本土互聯網廠商很少。第三是缺算力，基礎建設比較弱。 今年年初我也去當地轉了一下，我問他們DeepSeek對你們有什么影響嗎？很多業界人士，尤其是學術界的人表現得很興奮，過去他們認為這個技術掌握在美國人手上，DeepSeek的出現讓他們對大模型去魅了。 再加上軟銀與OpenAI推進的“星際之門”（The Stargate Project）計劃，也開始讓很多日本大企業產生一些風暴情緒。所以，我認為這是一個很好的機會，去用新的技術解決新的問題。 John：那您認為開拓日本市場，需要多久能夠看到效果？ 覲開：對企業級客戶來說，我認為單客戶的BD周期至少需要6-9個月。從落地到跑順所有環節，2-3年都算快的。 在日本開拓市場需要細水長流，需要“早動身”，同時也需要”降低預期“。日本是終身雇傭制，快速試錯是有成本的。如果一開始就招募大批人馬，并且希望半年內出結果，你會很焦慮。相反，我們看到很多的例子是前期大概只有一兩個人慢慢做，然后一點一點地打磨產品和積累當地的資源，慢慢都有不錯的效果。 John：我們剛剛聊了日本的SaaS和AI的市場。我們回到大環境來看，全球是什么情況？中國企業處在什么生態位？ 覲開：我覺得AI團隊在全球，尤其在美國市場，有兩個大趨勢非常有意思。 第一，很多初創公司的規模越來越小了。以前做軟件需要團隊配合，現在一個獨立開發者就可以借助AI工具做出還不錯的產品了。很多增量很快的公司也是如此，比如Chatbase，營收規模差不多500萬美金 ，團隊規模卻只有11個人；OpenArt不到十人的團隊能夠支撐千萬美金規模的營收；還有我最近研究的Gamma，它在用戶1000萬的時候團隊只有12個人。 這是一個讓人振奮的趨勢。 第二，AI 需要“做小做垂”。這有點反直覺，我舉個例子，比如說最近GPT-4o生成“吉卜力風格”圖像的效果特別好，引發了熱議。很多人第一反應是這些生圖的工具完蛋了，但實際情況什么？我們發現大部分跟這個功能相關的產品的搜索都爆了。 本質上這是一個好的feature，但并不代表它是個好的產品，尤其在美國市場，我覺得哪怕這個產品的UI做得好看，也是一個非常重要的feature。你在某個細分場景幫用戶做好了，他們就愿意為你買單，你跟用戶貼得更近，你的產品就更貼合他的需求。前兩年大家都在說套殼有什么壁壘，但其實套殼公司都在悄悄摸摸地增長。 但是反過來講，很多企業級的產品，總體上我們觀察到的大頭還是IT軟件。以美國市場為例，美國大企業的CIO們只是把手里的IT預算拿了一部分放到AI里面而已，它在本質上是沒有變，因為相對來講企業還是偏保守的，它不能去承受一些很核心的風險。 我們看到的在企業級產品中滲透比較快的，都是已經有客戶基礎的。比如像微軟、Salesforce、ServiceNow的AI板塊增速很快，他們已經擁有客戶的數據、資源、workflow，能夠快速幫客戶搭建與應用。所以我覺得對出海企業來講，在美國市場可能PLG（Product-Led Growth，產品驅動增長）的機會會多一點。 John：那么我們GTM（Go-To-Market）怎么做，有哪些vertical需要注意的點？ 覲開：首先go-to-market是一個很綜合性的問題，回答這個問題之前大家想清楚你的目標客戶是誰，再去做go-to-market戰略才是一個正確的因果。 從大的策略上，我們可以分PLG、SLG（Sales-Led Growth，銷售驅動增長），就是自下而上的產品驅動增長和自上而下的銷售驅動增長，這里面本質上沒有對錯。 第一，從ICP（Ideal Customer Profile）用戶視角，究竟產品是取悅終端用戶的，還是取悅管理者的，這是個核心問題。取悅的是管理者，比如像一些BI產品，領導需要一些CRM產品管理型的，一定是top-down的銷售驅動去打。有一些工具型、效率型的產品，是賦能終端用戶的，那一定是PLG的產品。 第二，從周期的視角來看，經濟有大小周期，比如前兩年美聯儲發錢，市場上面有熱錢很多，大家會發現PLG的公司跑得很快，因為小公司錢多了，相對來講小老板他既是終端用戶也是決策人，這是上行周期。 那現在是一個相對比較冷的周期市場，美債利率高，市場上錢少，那SMB公司就會收斂自己的預算。所以相對來講，PLG的阻力會大一點，因為大企業整體抗周期能力比較強，它的IT預算比較穩定。所以會發現SLG產品的受影響的概率會小一些，所以它一定是不同周期里面去選的。 第三個維度是從市場來看，比如美國和日本。美國用戶比較知道自己想要什么東西，自己動手能力比較強，而且有大量的SMB市場是能夠self serve去跑的。所以美國是一個相對PLG能跑得很順的一個市場。那日本的市場終端用戶的預算和決策權會弱很多，同時用戶對服務和銷售依賴會強一點，自己動手能力會差一點。 所以PLG的難度會比較大，但是日本客戶有很多方式去觸達，有很多渠道。所以相對來講，一旦拿下一個大客戶會持續的跟你去做，所以日本反而我覺得SLG會比較合適。 所以很多事情要case by case來看，這里面沒有對錯，而且經常你會發現一個賽道同時會有PLG和SLG去做，都做的挺大的，所以這是一個很立體的話題。 關于用戶和渠道， 學習反直覺思考。 John：反過來從用戶視角看，企業怎么去跟用戶做互動、陪教育，以及通過用戶的哪些習慣會影響企業的策略？ 覲開：除去正經發問卷、接頭采訪這些我們都比較熟的，我講兩個可能咱們接觸比較少的方法。 第一是Notion。我最早去研究Notion的時候，是對它的ambassador體系（品牌大使體系）非常感興趣，這是個很神奇的體系。ambassador是什么？它不是聯盟營銷，不付錢，也不分紅，是有一批鐵桿粉絲到處去幫他做宣傳，可以叫“自來水”，但品牌是有意去培養的。 那怎么去構建一個類似粉絲經濟的生態？ 我感覺某種程度上來講，Notion更像一個“消費品”，它是個brand。我自己算是Notion的一個鐵粉，所以我會給大家去宣傳Notion產品和理念怎么好，這些能力我覺得是我們相對比較稀缺的。因為我們做產品、做產業的能力很強，但怎么講故事、怎么做branding是相對比較需要補的一個短板。 第二，早期的時候我們是先talk to user還是先做產品？ 傳統意義上來講，我們把產品做出來，然后拿這個產品去找用戶。但美國有一批創業者是倒過來干的，先去找用戶。他們會做一個假的官網，把產品想表達的東西和產品想解決的問題都講清楚，但是官網右上角是一個wait list，現在還用不了。 假設我做出來產品，假設我能解決這個問題，你感不感興趣？拿著這個東西去找用戶也好，找周圍的朋友也好，去谷歌投放也好，去看早期用戶有多少真的對產品概念感興趣，會點這個wait list。如果說反饋好，他就把產品做出來，這有點像硬件里面的眾籌。 所以很多公司認為在PMF(Product-market Fit)之前，要先討論IMF(Idea-market Fit)。我這個產品的idea是不是能賣出去？這就變成了我先賣，先去找用戶，再去把產品做出來。 我認為這是一個很反直覺，可能在國內大家討論不多的一個思路。 John：我們前面拆解很多成功案例，您有沒有其他想補充或強調的？ 覲開：我選幾個不同渠道來總結一下。 首先，我個人最推崇的SEO的教科書是一個海外的產品，叫VEED(veed.io)。這是一個視頻編輯工具，我認為這是教科書級的SEO的產品，其實這個團隊很小，但它的流量、增長做的都很好。 程序化SEO，我認為教科書級的產品叫Zapier，它是個自動化工具。 聯盟營銷，毋庸置疑impact.com就是最好的教科書。 再說社媒，我想講一下HeyGen，除了我們看到的在TikTok上面走紅的各種視頻，很重要的是HeyGen配套做了很多LinkedIn的內容，因為它有很多用戶是agency，所以LinkedIn渠道成為它非常重要的一個轉化渠道，所以我們要更完整的去看HeyGen的social media的戰略。 John：有沒有Top five channels you think we have to do？ 覲開：分開來看，移動端跟web端是兩個不同的打法。 移動端比較簡單，它是一個大一統的市場，渠道非常集中，基本上兩個app store加幾個媒體、廣告平臺就可以定完，它的信息差不那么大，同時它是比較卷的一個賽道，所以移動端的新的創新公司比例會低一些，但web端不一樣。 web端本質上是去中心化的，沒有一個大一統的單一渠道，所以就會看到大家在渠道選擇上是一個八仙過海的過程。 如果說top-down，是很難精確到每一個公司的。但從整體面上來看： 第一，首先要關注的是Google，搜索依然是大家非常重要的一個入口。無論是SEM投流還是SEO去做優化，今天依然是很多公司，尤其是到后期，其實很多SaaS公司也好，AI公司也好，web端是很少有純靠買量買到非常大體量的，大部分到后面都是一些品牌跟organic traffic。 第二，是各種各樣的社媒。海外的審美跟國內不一樣，它是非常多元化的。同樣做視頻，比如說Instagram, TikTok, Youtube等等，各個渠道的打法、用戶畫像、增長方式和內容偏好會有很大的差異，比如B2B的話，Twitter、LinkedIn這些渠道也是非常重要的。 所以要根據你自己產品來看，你的用戶在哪里？你的用戶如果是職場打工人，那LinkedIn一定是非常重要的渠道；如果你的用戶是一些creator，那Youtube可能會是比較好的渠道；如果你的用戶背后有很強的搜索意圖，那SEO和聯盟營銷就值得你花大精力去做。 下周精彩繼續 成功案例 軟件-Semrush｜軟件-HubSpot｜軟件-Notta｜3C-Razer｜旅游-TUI｜App-Vivino｜家電-SharkNinja｜香氛-Penhaligons｜戶外-Stio｜家居-Rugs Direct｜個護-Zero Co｜零售-Decathlon｜服裝-Homage｜戶外-Solo 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