安克創新：從內而生，企業價值觀如何導向品牌戰略｜DTC大會 2024 分享回顧

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中國品牌全球化的陣營中，安克創新是一家值得關注的公司：數碼充電品牌 Anker 在全球出圈后，又打造了包含音頻品牌 Soundcore、家庭安防和掃地機品牌 eufy 等在內的品牌矩陣，這些品牌在 2023 年支持安克創新實現了 175 億的營收，凈利潤超過 16 億元，營收和利潤中，有超過 96% 來自海外市場。

作為品牌全球化的先行探索者，安克創新正在進行一項重要的組織升級：升級公司的價值觀，并全面應用到業務、組織和人當中去，這對品牌的戰略也勢必帶來一些影響。

本次 DTC大會我們特別邀請到安克創新全球品牌和營銷負責人陳亞蕾 Christie Chen 與 WARC 中國區主編陳詠欣 Jenny Chan 進行對談：從內而生，企業價值觀如何導向品牌戰略。如何用價值觀驅動，塑造一個全員有成長、有成就、有回報、有意義的組織。

對談主持｜ WARC 中國區主編陳詠欣Jenny Chan

分享嘉賓｜安克創新全球品牌/營銷負責人陳亞蕾Christie Chen

以下為對談回顧文字節選

WARC Jenny：今天，我們在深圳的這次對話具有重大意義。在場的許多企業規模龐大，多數企業的體量已達到億級，并且正朝著幾十億級的目標邁進。安克創新作為其中的佼佼者，已經實現了超過 175 億的營收，成為其他企業的榜樣。這為我們提供了一個關于如何落地企業價值觀、牽引品牌戰略的典型案例。

我們今天邀請到安克創新的 Christie ，歡迎她來跟我們分享一些見解。

安克創新 Christie：謝謝 Jenny。我也用昨天剛剛發布的 2023 年財報的數據，先簡單跟各位介紹一下安克創新，今年是安克創新成立的第 13 年，去年我們的營收達到了 175.07 億人民幣，同比增長了 22.85%，凈利潤的增長 41.22%。

安克創新一直深耕在消費電子領域，我們布局了很多個細分品類，總體可以歸集為三大品類，每個品類下都有對應的品牌。首先，充電和儲能品類的品牌是 Anker，在 2023 年的營收達到了 86 億人民幣，實現了 25% 的增長率；智能音頻影音品類對應的品牌是 Soundcore 和 AnkerWork，去年營收超過 43 億人民幣，整體增長了 26%；最后是智能創新品類，對應的產品有掃地機器人和安防攝像頭，歸屬于 eufy 品牌，去年營收 45 億人民幣，整體增長了 18.7%。這份成績的背后，是全公司 4000 多名同事，和合作伙伴共同的努力。

剛剛在會前，我跟 Jenny 也聊了一下，她問我最近在忙什么，我說我最近主要在忙兩件事，第一是公司價值觀的落地，第二是分錢，所以當主辦方（品牌星球）找到我，說可以和 Jenny 聊聊價值觀的話題的時候，我很開心就來了。

安克的價值觀是什么

WARC Jenny：那我們先從安克的價值觀是什么聊起，我聽說一些同行朋友已經能夠倒背如流了，想請 Christie 先跟我們分享一下。

安克創新 Christie：安克創新的價值觀可以用九個字概括，分別是「第一性」、「求極致」和「共成長」。

當我們提到「第一性」，很多人可能會想到偉人或者像馬斯克之類的人物，他用「第一性原理」的思維方式，把汽車電池的成本從 5 萬美元降到 5000 美元，而開創了電動汽車這個全新的品類，為我們的出行生活帶來了巨大改變。

我們對「第一性」的詮釋包括三句話：拋開表面事實，回歸事物基礎原理和抓住問題的關鍵。因為我們相信，時代和環境變幻莫測，信息紛繁復雜，在面對問題的時候，越接近事物的本質和底層，越能做出經得起長期考驗的判斷。所以我們內部，是倡導大家將「權威觀點」「經驗」拋在腦后、重新從物理世界、商業世界和人性世界的底層規律出發，來判斷事物的。

對于「求極致」和「共成長」，我們也有自己的詮釋，「求極致」對應的特質是：頂著風險，想盡辦法，實現長期全局最優；對「共成長」，我們拆解為長期主義、持續學習、自我覺察和進化等特質。

回到馬斯克的案例，我們會發現馬斯克之所以能成功，不僅僅靠「第一性」，還有「求極致」和「共成長」的特質。他之所以能開創電動汽車這個全新的品類，并且獲得成功，除了調用了「第一性」思考，識別到降低電池成本的關鍵，還因為他真的在想盡辦法解決造車的各種問題，在幾次面臨破產的情況下，仍然頂著風險堅持長期主義，才迎來電動汽車成功問世并在全球暢銷的終局。

縱觀歷史上很多開創了全新品類或帶領一家公司走向卓越的領導人，都具備這樣的價值觀，我們稱具備這一組價值觀的人為「創造者」。在安克創新，即使是普通員工，我們也倡導大家都能運用第一性原理來思考和解決問題、用求極致和長期主義的理念在追求目標。

WARC Jenny：相信安克創新的價值觀已經深入到每位員工的日常工作中，成為了工作狀態的一部分。

安克創新 Christie：Jenny 說的是我們非常理想的狀態，目前我們內部已經有很多高價值觀的同學和行為，但對比我們的業務發展需求，我們希望高價值觀的人的數量，和大家價值觀行為的含量，還可以更多，所以說我們還在實現這個目標的路上。

為了更好地幫助大家應用和掌握「第一性」的思考邏輯，我們把第一性拆解成 7-8 個具體的行為項指引，相信員工遵循這些行為，就像擁有了武功心法一樣，能夠更加高效地解決工作中的問題。比如拿到問題的時候，不忙著上手解決問題，而是先清晰地界定問題的本質和邊界，是能幫助我們更高效率解決問題，達到磨刀不誤砍柴功的效果的。

舉個例子，在很早期的時候，我們聲闊品牌計劃打造一款爆款音箱，工業設計團隊拿到需求后，辛苦工作了半個月，提供了很多版「高大上」的設計方案，都沒能通過；后來他們想起問這款音箱的定位，當他們知道這是一款售價 30 美元的入門款音箱，留給外觀的總成本不超過 3 美元，也就是了解了外觀設計在成本這一項上的邊界之后，設計師發現可選的材料、工藝空間一下子大大縮小了，很快鎖定了雙射注塑加鐵網的結構，僅用一天就完成了音箱的外觀設計，方案也一次性通過。

在「第一性」當中，我們還有「批判思維」「好奇心」「完整拆解」「抓住關鍵」等共計 8 條行為項。對于管理層，我們還提出了「找牛人」的要求，因為我們堅持「先人后事」的原則，并相信吸引頂尖人才是成功組織的第一性。在「求極致」和「共成長」價值觀項上，我們拆解出了對應的行為項，組織也提煉了很多非常生動的案例和解讀，來幫助大家識別和習得這些行為項。

可能大家聽到「價值觀」的時候，會覺得是一種理念，是一種形而上的東西，但安克創新的價值觀是非常務實的，讓價值觀不再是抽象的概念，而是我們日常工作中討論和解決問題的實際工具。

我們的理念是：價值觀是用來發展人的，所以除了招高價值觀的人，也花很多時間提升大家的高價值觀心智和行為。我們相信每個人的行為除了受自己的心智影響，也會受環境影響。當身邊的人都更愿意在擼起袖子干活之前，先花時間充分定義問題，識別出表面事實和底層原理，最終抓到問題的關鍵去高效率解決的時候；或當身邊的人都在鼓勵直面沖突的時候，我們相信這個群體的其他同學也更愿意定義問題和直面沖突。所以我們設計的這一套體系，是真正能夠幫助大家提升解決問題的能力，收獲成長的。

我們也相信，有這樣價值觀的人天然會被有創造者文化的組織吸引。在面試過程中，我們也會關注候選人對價值觀的看法，比如我經常會詢問候選人他們如何理解前公司倡導的價值觀，我還會進一步問，如果我是他們的朋友，他們認為在安克創新工作會是怎樣的體驗，來聽聽他們對于安克價值觀的感知和看法。

安克的價值觀如何落到品牌戰略

WARC Jenny：安克創新將「第一性」的價值觀融入到從人才組織到日常職場行為中，我想從另一維度詢問 Christie，安克創新的價值觀是如何在公司戰略層面落地的？

安克創新 Christie：去年我們升級價值觀的同時，也開始著手將價值觀應用到戰略和業務中去。所以，我們在產品規劃和打造的很多層面，都體現了「第一性、求極致、共成長」的內核。

我們認為創新產品的「第一性」，是為消費者創造價值，而在創造價值的過程中融入第一性思考之后，有機會發現一片別有洞天的創新空間，創造出行業領先的產品。舉個例子，這兩年很火的移動儲能品類，我們早在 2015 年就推出了第一款產品，是業內最早入局的。但由于當時該業務在整個公司的收入中并不突出，我們一度忽視了這個行業的快速發展。直到兩三年前，我們深刻反思并決定奮起直追，這時我們意識到，要追趕并超越競爭對手，就不能簡單地模仿他們走過的路。

我們認為關鍵在于回歸消費者，深入了解他們未被滿足的需求。這不僅僅是通過用戶調研來獲取表面事實，也需要我們的產品經理深入洞察和思考，挖掘消費者真正需要什么。在移動儲能行業，傳統的認知是它用于臨時用電，如戶外遠足或緊急情況下的電力供應。但我們進一步思考，如何讓這個價值數千美金的產品在消費者的日常生活中發揮更大的作用，而不僅僅是偶爾使用后就被閑置。

我們的產品經理沿著這個思路深入探索，最終從用戶更高頻的日常用電需求角度，提出了創新的解決方案。讓移動儲能設備在白天通過光伏充電，在夜晚為家庭提供電力支持，省下高峰用電的費用，使其成為一個家庭常備的多功能設備。而且我們在實現這個產品功能的時候，在研發周期、品質、制造成本等多個指標上，都實現了極致的目標，讓這款產品趕上了黃金的銷售周期，實現了很不錯的商業結果。

有句話說，一個人無法過上超越自己認知的生活。同樣的，一個組織也無法取得超越其認知邊界的成就。我們覺得安克價值觀中的「第一性」，其實是在讓我們保持開放，在不斷指導我們拓展認知的邊界，求極致能幫我們實現邊界外新的成就。

WARC Jenny：在產品功能的維度之外，價值觀在品牌理念的表達上是如何落地的？

安克創新 Christie：我們認為，品牌建設的內核很大程度上在于企業的精神和信仰，這是一個由內而外的統一過程。第一性、求極致的價值觀很早就在安克品牌的基因里，也被應用到品牌的建設中去。我用一個前兩年的案例來說明：在 2022 年的時候，我們的 eufy 品牌推出了第三代智能攝像頭。在此之前，我們的安防產品都是通過眾籌網站進行首次亮相的，這樣能最大化地讓營銷費用實現轉化。然而，到了第三代產品時，我們的品牌經理堅持認為，作為一個在行業中有一定地位的品牌，我們不應該僅僅追求短期的銷售業績，而應該致力于提升整個行業的價值。這意味著我們不應該輕易降低產品價格，參與行業內卷，而應該通過提供高質量的產品和服務來實現品牌溢價。

盡管眾籌可以為我們帶來確定性較高的銷售和反饋，但我們的品牌經理決定承擔所有壓力，堅持不走眾籌路線，而是通過我們自己的渠道進行產品上市。最終，我們沒有提供任何折扣，在首銷期間仍然超額完成了銷售預期，這一戰役不僅增強了團隊的自信，也加深了我們對品牌和產品的自信。

現在回頭看，我們的 eufy 品牌在全球售價 400 美元以上的高端家用安防領域，成為了市場份額第一，當年這個冒著一定風險的決策，是真正放棄了短期收益，而遵循長期主義的理念的。

WARC Jenny：這聽起來也符合你們「共成長」的價值觀，以終局思維對品牌進行長遠規劃。

安克創新 Christie：是的，在長期主義的指導下，我們提出了終局思維的行為要求，即要求團隊成員能夠立足于未來，清晰地預見并規劃未來的發展路徑，以此來指導當前的決策和行動。對于我們的品牌團隊而言，這意味著即使目前尚未成為所在細分市場的領導者，也必須懷揣著未來成為市場第一的愿景和決心，來引導日常的決策和行為。

安克重視價值觀的底層思考

WARC Jenny：安克創新的核心價值觀一直以來都是這樣嗎？是從 2011 年成立時就已形成，還是有一個演變的過程？

安克創新 Christie：我們的三個核心價值觀實際上是在 2023 年 7 月份對 2017 年版本的升級迭代。2017 年時，我們通過廣泛訪談公司內部成員，尋找我們大部分人的特質共性，形成了「講道理」「求卓越」「共成長」的第一版價值觀。這些價值觀雖然與現在的有部分一致性，都強調理性、邏輯、回歸事物本質，以及不斷地進取和求勝欲，但其內核、內涵經歷了顯著的變化。

以「講道理」為例，我們內部需要大家講邏輯、講數據、講行業的成功案例、講方法論，但是后來我們發現這不能完全指導我們去找到最有價值的機會，問題在于當你講道理的時候，你仍然擺脫不了各種表面事實的紛擾。從「講道理」升級到「第一性」，意味著我們不再僅僅滿足于邏輯和數據的分析，而是要求團隊成員能夠深入問題的本質，從本質層面尋找最佳解決方案。我們認識到，最有價值的機會往往隱藏在表象之下，只有通過連續提問和探究，才能直擊問題核心。

「求卓越」也演變為「求極致」。原先的「求卓越」側重于三個超越：超越昨天的自己、超越最好的同行、超越自己的預期。而現在，我們從第一性原理出發，發現三個超越在本質上是競爭思維，是延長線思維。但我們認為消費者的需求是本質，而不是僅僅在現有基礎上做得更好。我們意識到，真正的創新往往伴隨著不確定性，就像馬斯克在電動車領域的探索一樣。

我們認定，當我們選擇要追求「超出消費者最本質需求」這條路的時候，它一定是具有不確定性的，我們「求極致」內涵是「頂著風險、想盡辦法、尋求長期全局的最優解」。這與許多國際企業的保守文化不同，我們倡導的是一種創新和冒險的文化，一旦識別了消費者最本質的需求，哪怕那條路沒人走過，也去大膽地嘗試和追尋。這種文化上的轉變，是我們價值觀演進過程中的一個重要里程碑。

WARC Jenny：理想的組織很重要的一個表現是營造一個既能讓員工感到安全，又鼓勵他們勇于冒險的環境。這個例子非常生動，采用一種反常規思考問題本質的逆向思維模式，這種思維模式需要每天都去磨煉和實踐。

換位思考一下，我也嘗試想象關注我們這場對話的用戶的需求，他們大多數是經營一盤生意的企業家，對產品迭代和升級有著極高的需求和能力。然而，這可能導致他們忽視了組織價值觀的塑造，直到問題出現后再去解決或修正可能為時已晚。因此，大家可能想問，如何在日常的工作中，通過具體的作業邏輯和溝通方式，形成并修煉價值觀，進而達成共識？

安克創新 Christie：推進大家理解和踐行價值觀，是公司最重要的事之一，我們的創始人 Steven 花了很多心思和精力在這當中。前面提到，我們將價值觀拆解為 23 到 24 個行為項，這些行為項從定義問題開始，一直延伸到個人自我覺察和進化的終極目標。我們希望在組織內，塑造一種高價值觀行為的識別和強化的正向發展氛圍，幫助大家往創造者方向成長和進化。

我們深信并貫徹「先人后事」的原則，認為只有員工不斷進化，組織才能不斷進化，進而推動業務和品牌的持續增長。我們期望通過價值觀的引導，促進員工的成長，推動組織的發展，并最終實現外部價值的創造，最終反映在我們的業務增長和品牌建設上。

在最近的一次團隊建設活動中，我向新成立的團隊傳達了一個核心理念：組織存在的根本原因是為了完成個體無法單獨完成的任務。因此，加入組織的成員不是為了單打獨斗，而是要尋找一群有共同目標和理想的伙伴，他們能夠相互信任，肩并肩地朝著共同的目標前進。我經常想象這樣一個畫面：許多飛輪在不斷地正向旋轉，推動著我們向前進步。在充滿挑戰的工作中，我們一群志同道合的人，用統一的創造者的理念和行為，瞄準價值創造的關鍵，實現擊穿和突破，做到行業的領先水平。

安克的長期目標和分配理念

WARC Jenny：綜合 Christie 上述的分享，我想做以下總結：十年前，為了活得更好，安克創新選擇自己做產品和做品牌；現在，為了成為更卓越和更長壽的公司，安克創新選擇升級自己的價值觀，去創造滿足消費者最本質需求的產品和服務。我可以這么來理解嗎？

安克創新 Christie：總結得非常好。因為「品牌星球」的用戶，有非常多我們想吸引的「創造者」。所以我也想再強調一下：

對于安克創新而言，我們希望成為智能硬件領域的寶潔或 Texas Instruments（德州儀器），我們要在很多個品類做到「第一」或「唯一」，業務又覆蓋全球這么多個市場，我們當下最大的矛盾，是大量的業務機會，和我們今天數量遠遠不夠的高價值觀創造者之間的矛盾。如果你也產生了共鳴，歡迎和我們同心同行！

WARC Jenny：你剛剛說最近主要在忙兩件事，除了落價值觀，還有另一件是分錢，這很有意思，相信大家也有點好奇，可以請你分享一下嗎？

安克創新 Christie：我們「共成長」價值觀中，還有一條隱藏的原則是不讓創造者吃虧。價值分配必須與價值創造相匹配，這是任正非先生的一句話，也是我們所堅持的。我們的創始人和總裁作為公司的核心決策者，都是非常樂于分享的人，我們會把賺到的能用來支配的錢，更大比例發給我們的同事們。

所以，除了正常的月薪、季度獎金或年終獎以及項目獎金之外，每年年底，我們會基于當年的經營情況，預留一部分可支配的錢，在第二年的 6 月用來發放經營成果分享獎。我們有大約 4000 名員工，今年有約 40%，超過 1000 名員工除了正常的工資和年終獎之外，最近還能獲得相當于他們 10-15 個月工資的經營分享獎。

在安克創新，我們認為大部分的價值創造應該回饋給創造價值的人，這樣才能夠激勵大家持續地創造價值，和更長期地留住我們最重要的資本——志同道合的創造者。

WARC Jenny：感謝 Christie，給我們分享了安克創新的這種共同提升、共創共贏的思維方式，我們祝愿安克創新，在數十年后仍能作為其他公司學習和效仿的標桿企業，也期待有一天，看到其他品類的企業將以安克創新為標桿，為成為某一品類中的安克創新而努力。BRANDSTAR·品牌星球出海

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