很高興，終于要認真談談“復盤”這件事。

90%的復盤報告是這樣寫的：這次項目整體表現不錯，獲得了XX億傳播量，帶來的XXX萬銷售量，自然熱搜上了幾個等等，但美中不足是某幾個地方，如果當時可以乘勝追擊，可以帶來更大的戰果。大概意思就是，在做的各位非常抱歉，這次滿分100我只考了99分，如果再細心一點，完全有能力考100分。

我所經歷與看見的大多數復盤，很多都是錯誤的，有的是“執行流水賬”，有的是“數據化妝師”，有的是“匯報自夸體”，少有反思與經驗的總結。

復盤，是從成功中總結方法，從失敗中汲取教訓，是將新鮮的“生材料”處理內化為理論經驗，是將個人經驗擴大為團隊共識的過程。

學會復盤，就是學會終生成長。

談談我所理解的復盤，從價值與方法兩個層面，展開講講：

以下、Enjoy：

一、復盤價值：共識沉淀，從偶然到必然

我所理解的復盤的目的：價值共識沉淀，從偶然到必然。

首先談談錯誤的復盤，做一件事情的初心與目的，直接影響如何做。相信大多數營銷人都做過復盤，但你問一下自己，為什么要做復盤？

大家身處職場，很多情況下復盤是工作任務，可能是為了給團隊交代，可能是向老板邀功，也可能是向大眾展示，這里面有各種各樣目的不純的原因。

我個人認為，所有工作復盤需求都可以被理解，你向上匯報總要多說說優點，不然都是自我批評也不合適；向行業大眾展示，多少要給數據化妝優化一下，不然就成不了典型案例；向下匯報或者公司內宣講，肯定也是要多講優點，不然就變成批斗會了。

所以你看，所有功利性復盤，都只講好的，不講壞的，最后就是你好我好大家好，但這是毫無價值的復盤。

我總結三點復盤的價值：

第一，所有案例都有閃光之處。

我每年都深度復盤幾十個行業案例，有各種各樣的案例，有的一眼就很驚艷創新，有的一看就是運氣使然，還有的根本就是個垃圾案例的過度包裝。但后來我覺得，即便是毫無效果的案例，在深入了解之后，也會發現一些閃光之處，這些閃光點就是可以拿出來講的。

比如我有時候碰到特別行活的案例，做了很多物料，投放了挺多資源，但大多都是自嗨，然后發現有張電梯海報做的很正確，很正確的意思是，視覺分層清晰，信息傳遞準確，半秒鐘內能找到關鍵信息的入口，那就以電梯海報為入口復盤整體案例。

全是亮眼數據的不叫復盤，站在觀看者的角度，從數據中學不到任何東西，有價值的是數據背后的經驗與方法。閃光點是，在執行中有一個經驗或方法值得下次再用，值得沉淀下來，這值得好好復盤一下。

第二，所有錯誤都值得解剖

尤其在我們傳播行業，學會犯錯是非常重要的。

前期我們做了嚴密復雜的策略邏輯推導，甚至將第一輪的用戶反饋都預設好了，但執行時發現，用戶并沒有如預期一樣反饋，沒有沒有反饋或反饋了別的點，怎么辦？

有的人會假裝看不見繼續按照原先的策略執行，但正確做法是調整迭代策略，順著消費者的反應調整傳播計劃或產品賣點。

很多年前我在市場部盯項目執行，傳播周期我會盯著每一條發布看用戶評論，話題量，隨時調整接下來的發布話術。快速試錯，即時迭代。

但是，當有些錯誤無法調整，就是在一個大項目里犯錯了，怎么辦？

那就真誠的認錯，并總結錯誤中的教訓，梳理一遍“錯誤”的決策過程，當時老板怎么說的，下屬有沒有勸，對什么數據判斷錯誤等等，然后復盤總結，下次牢記。

第三，復盤推動團隊共識沉淀

為什么阿里人、騰訊人、字節人的做事方法各不相同，為什么快速增長的創業公司中總是感覺對牛彈琴？

一個公司或組織，由天南海北不同背景的人湊到一起，大家如何在同一個標準下推動項目？阿里方法論和騰訊方法論聽誰的？以及如何形成自己團隊的方法論？

靠復盤，每一家成熟的公司組織，都在過去漫長的經驗教訓中總結沉淀出自己的做事邏輯與工作價值觀，逐步形成一個組織的氣質。

復盤，一是給自己看的，從過去的經驗與教訓中沉淀，成為下一次項目的經驗。

二是給團隊看，通過復盤出來的經驗與教訓推動團隊共識，下次市場部就按這次總結出來的經驗來執行，下次務必避開這次犯過的錯誤，下次團隊合作就會更有默契。

不管是好的經驗，還是壞的教訓，都可以通過復盤來達成團隊共識，并沉淀為團隊的做事方法，磨合團隊的默契。下次再遇到相似的問題，大家就可以依靠同一個解決方案來共同推動解決，這是復盤最重要的價值。

所以，三點復盤價值：

任何案例都有閃光點，找到它；所有錯誤都值得被解剖，避免它；復盤不是邀功，是推動個人成長與團隊共識。

二、復盤方法：經驗理論化，形成新傳統

如何將雜亂變得有序，將創新變成傳統，將個人經驗變成團隊理論？

我們從三個層面談一次正確的復盤：一是流程復盤，從紙面到地面；二是策略與內容復盤，驗證對錯；三是老板向員工復盤，形成團隊新傳統。展開講講：

1、復盤流程：從紙面到地面

很少有人會關注到項目流程的復盤，而我認為這至關重要，尤其是項目PM，尤其是大公司與大項目。

一個項目的失敗可能是策略選擇與誤判，也可能因為沒留下足夠的采購時間導致流程不通而沒能選擇到更合適的外部協作方，也可能因為對某個內容制作流程的誤判導致delay開天窗，可能因為各種流程上的小小失誤，導致錯過最佳窗口期，而使正確的策略大打折扣。

讓一個項目從紙面到地面，從一個想法到數百萬的預算，過億的傳播量，這個流程順利跑通，就可以成為一名優秀的項目PM。

就我自己在職場經歷來說，從一個IDEA，到成熟想法，然后做出項目PPT去說服老板，拿到預算立項，再拉項目組，跟產品運營等部門協作，找外部供應商合作，最終把項目做出來，這是個復雜的流程。

尤其是新項目，新團隊，流程上一定會出現各種意外，那么這些意外都將成為寶貴的經驗，認真復盤出來，下次流程就會順暢進行。

一個項目能做到100分，要靠天時地利人和，但如果流程順暢，協作順暢，可以保證項目60分及格。

2、復盤策略：從策略到效果

策略是選擇，從最終結果看策略選擇，為未來策略指明方向。

比如我們做品牌年輕化，到底做找年輕明星代言，去B站搞二次元；還是重新設計產品跨界搞國潮；亦或者其他可行的方式，最終是個選擇問題，當我們謹慎的做了一次選擇，成功或者不成功，都會是寶貴的試錯經驗。

以我做策略的經驗，一個90分的策劃方案，最終如果能執行出80分的效果，就算是達成率非常高。那么這中間差的是什么，一定是對某些事情的判斷失誤，那么找出來。

相反的情況是，前期策略是方向A，但傳播過程中在方向B以外的大獲成功，這在營銷界很常見，至少一半以上的刷屏案例都是“意外”，并不是前期策劃的結果。那么這種以外是如何產生的，為什么會獲得偶然的成功，掘地三尺也要找出來，成為下一次的必然。

所以，當我們在做復盤時，一定要找出最開始的提案PPT，對比最終的傳播結果，找到前后的對比差異。一開始為什么要選擇這樣的策略，最終為什么會獲得這樣的結果，哪些是好的，什么是壞的，找出來作為下一次優化策略的指導。

3、向下復盤：形成新傳統

大多數復盤，本質上都是給老板看的，更直白點說是邀功的。

真正有價值的復盤，應該是老板給團隊做，向下復盤。

老板不一定是什么O，而是項目1號位，項目PM，統攬全局并能夠看清全局的人，基于以上的方法給團隊做復盤。

每個人都是利益驅動，如果是向上復盤，大概率只能是數據總結與良好勢頭，無法客觀也看不到全局。數據說有2個億傳播量，主TVC有3000萬播放，相比投入這是好數據還是壞數據，這個數據是偶然還是必然，是什么原因促成了這個數據，這些數據背后的復盤，才是真正有價值的東西。

復盤的價值一是個人成長，二是團隊共識。只有老板有責任，有意愿讓團隊的每個人成長，讓團隊整體更默契。

古代軍隊通常有“岳家軍”“梁家軍”這樣的傳統，以表示這是誰帶出來的部隊。現在不同的公司或團隊也有不同的氣質，這種團隊氣質的形成，就可以通過復盤來塑造。

一個團隊，老板帶領一起經歷了5個大項目，做了5次完整復盤，每一次都為下一次積累經驗共識，都在形成新傳統，那么這將變成一個氣質相同，越來越有默契的高效團隊。個人在成長，團隊也在成長。

我建議在項目結束后，至少是市場總監親自做復盤PPT，客觀、理性的復盤，沉淀經驗，達成共識，形成團隊新傳統。

三、總結：復盤案例，就是處理生材料

過去15年職場生涯中，見到了很多毫無價值的敷衍復盤。過去5年多我寫了300+案例復盤，我在每個案例中都能看到閃光之處。

現在我終于寫完這篇文章，對自己是一次系統的總結，也希望對大家有所幫助。

最后簡單總結：

第一，必須搞清楚為什么要做復盤，復盤的價值與目的。

我所看見的大多數，都是為了復盤而復盤，為了展示漂亮的數據而復盤，為了向上匯報而復盤。但有任何人真正從案例中學到什么東西嗎？并沒有。

什么是“案例”？我將所有當下的案例都看作“生材料”，相比20年前、10年前的理論書籍，案例是基于當下所產生的新鮮經驗，對接下來的實踐更具借鑒價值。

所以復盤案例，就是處理生材料的過程。

基于現有案例，將當下的經驗，不管是好的還是壞的，都歸納總結出來，將個人經驗變成團隊共識，將創新方法變成標準流程，讓偶然成功成為必然成功。

第二是復盤方法，如何進行案例復盤，要復盤什么？

一是對流程的復盤，尤其是新經驗、新項目、新團隊，流程復盤是必不可少，也最容易被忽略的。

流程，是從一個IDEA到大項目，從紙面到地面，從0-1的過程，一個項目負責人，必須清楚的知道一件事情如何一步步干成，如何分工，怎樣協作，哪個步驟留出多少時間，怎樣保證項目按時上線。

對流程復盤，優化流程，固化流程，并達成團隊共識，下一次將會成為更具默契的團隊合作。

二是對策略與內容的復盤，PPT階段的策劃案，對比最終的數據結果，策略達成率是怎樣？做對了什么，做錯了什么？下一次是否要改變策略？

通常，很多人只關心數據，但忽略數據背后的原因。這個話題為什么沒有上熱搜，找出核心原因，是少了一個關鍵詞，還是內容上線延遲，或者老板審批滯后了？那個內容為什么忽然就爆火了？關鍵傳播節點在哪里？

關心策略，關心數據，更關心數據背后的原因。將這些對的與錯的梳理出來，形成團隊共識，這將成為一個人或一個團隊的經典理論，相比10年前大師的理論。

最后是更多人忽略的一點，項目1號位親自向團隊復盤。

如果項目PM、市場總監、首席營銷官們關心團隊成長，關心團隊凝聚力，想要打造一支屬于自己的隊伍，那么親自做復盤，凝聚團隊共識，將是行之有效的方式。

過去五年多，我做了300+案例復盤，提出了很多觀點，有人說我發明了很多新詞，但不管怎樣，非常榮幸仍有人閱讀。

如果我做的這些復盤，梳理的這些內容，能推動一點點行業共識，對我將是莫大榮幸。

感謝，以上。