最近很多人跟小貓說，AI時代來了，人的價值還有啥呢？跨境電商這個行業，作為出了名的重運營、重執行的行業，幾乎是全靠人力堆的，現在一方面是技術的顛覆，一方面是業務的轉型，在這個過程中，人的變量就變得很大。
一直對這個方面很多感想，但這個話題真的很大，總感覺說不清楚，今天嘗試寫寫，希望大家多多交流。
在深入分析之前，先說幾個真實的故事，我覺得很有代表性。
一
最近幾個老板都跟我說，公司招不到人很頭疼，我說現在不是各個大廠都在裁員嗎，應該更好招啊，然后他們幾乎無一例外地說：不要大廠出來的，只會花架子不會落地。
然后幾個大廠出來的朋友跟我說，現在工作很難找，我說要不去小公司看看，他們也幾乎無一例外地說：不想去小公司，壓力大風險還高。
這說明了第一個現象：大公司和小公司在人才組織、管理甚至連經營模式上都出現了巨大的分化，現在大小公司仿佛進入了平行世界，各干各的。
為什么呢？因為大公司需要的技能是管理匯報，定KPI，拆解SOP，然后保證執行到位，需要的人才是好的監工和好的螺絲釘，但是小公司需要的是靈活適配，恨不得獨當一面都不夠，得獨當三面才行。大公司的人到了小公司，往往會覺得亂糟糟沒章法，小公司的人到了大公司，往往會覺得太死板沒進展。
對很多人來說，以前那種只要大廠出來小公司搶著要的局面不再有了，現在是大小公司二選一了，如果你現在從大廠出來，就要做好再也回不去的準備。這也是為什么大廠出來的人幾乎都還是繼續換一個大廠卷，但很少去小公司。
二
見到幾個曾經還是非常有干勁的大廠骨干，都是在某個階段做出了一些成績的，但最近都比較消沉，畢竟這塊業務也沒啥發展了，現在是疲于應付各種內卷，但是也沒有更好的去處，只能先茍著。
然后見到幾個小公司非常激情一看就是“卷王”的骨干，公司屬于發展期業務還可以，他們跟我說，自己在小公司主要是因為背景差了點，現在就要拼命努力追趕，希望過幾年能通過工作經驗進入大廠“上岸”。
這說明了第二個現象：大廠里面的主力人才已經過了價值全盛時期，并且從心態上已經對所謂“大廠光環”祛魅了。但大廠對于那些以前進不了大廠的人還是有很有光環效應的，小公司里比較能干的人，如果有合適的機會，還是會想去大點的公司，所以在大小公司薪水差不多的情況下，大公司還是有更強的雇主品牌。
所以temu一旦開出市場三五倍的薪水，還是有很強的虹吸效應的，只要財大氣粗就可以把很多“卷王“撈出來。
這就是為什么很多小公司都不愿意培養員工，因為要么就培養不出來，要么真培養出來大概率最后都是給別人做貢獻了。所以大部分小公司更愿意找一堆流水的工具人也想不考慮所謂“團隊”問題。
三
有個老板做現金流生意比較成功，想謀求進一步發展，希望引入一些比較先進的人才，于是別人給他介紹了各種high profile的人，名校畢業，資深高管等等，他也很愿意這些人來。
但到了談offer的時候，發現雖然人家可能薪水沒要的那么夸張，但都把自己定位為“合伙人”，不能是打工的。因為別人覺得，我來這么一個小公司就是要對業務有一定掌控的，如果來你這還是打工有什么意義呢？
但這個老板就覺得，這業務是我們自己摸爬滾打打下的江山，泥里趟的時候你也沒參與，現在找你來就是當職業經理人的，談錢好說，但掌控權絕對一點不能放。
這個老板就跟我說，感覺現在是管理型人才太多，但實際上管理是以業務為基礎的。但現在市場上沒那么多好業務了，很多這種管理人才手里沒有自己的業務，就要到處找別人的業務去管理。
但問題是，中國本身其實沒有一個很健全的職業經理人文化，特別是對于股份、分紅這些機制一直很模糊，近些年更是出現各種糾紛。所以公司要引入這種半路出家的高管，基本都不知道咋處理。
這說明了第三個現象：管理型人才所需要的業務基礎開始出現動搖，管理的重要性逐漸給業務讓路。但問題是這兩者本來是先有雞還是先有蛋的存在，以往那種業務發展太快急需管理的狀態，現在變成了管理人要到處去找業務做，高層次人才的焦慮是肉眼可見的。
四
某公司要裁員，給部門下了指標，要求縮減預算xx元。部門中層看了一下，這個金額正好是自己的年包，也是他下面三個小朋友加起來的總包。
上面的意思很明顯：要么裁掉你自己，要么裁掉你下面所有人。裁掉自己，可以拿一筆還比較豐厚的賠償；裁掉小朋友，自己能保住，但以后要自己一個人干三個小朋友的活。
此人自覺此處沒啥前途，手頭也比較寬裕，于是選擇自己拿賠償走人，下面小朋友對他感恩戴德。
裁員名單出來，發現這個職級里只有他一個選擇了裁自己，其他人都選擇了裁掉下面人。于是前同事常常跟他訴苦，沒想到辛辛苦苦好多年，一夜回到解放前，現在又開始干小朋友的活了，而且還是三倍的。
而更慘的是他下面那三個小朋友，因為現在中層自己下面都沒人了，所以所有人都想把雜活推給這唯三個小朋友，小朋友從一個領導變成了n個領導，每天累死累活。
這說明第四個現象：以前那種只要到了管理層就進保險箱的思路也過時了。甚至某種程度上，除了管理沒有別的一技之長的管理層比下層更危險。
但是大部分中層正是上有老下有小的年紀，確實已經沒勁再去做一些雜事了，怎么辦呢？可能只有等AI了吧。
寫了這么多，終于開始正題：現在的人才到底在哪？
其實不光是跨境電商，這個問題也適用于幾乎所有行業：啥樣的才叫人才？
所謂人才體系，其實無外乎那幾個模塊：招聘、管理、考核。但是說起來每個板塊都是學問。
一，招聘的困局
招聘選人往往是問題的開始。
以前小貓一直覺得，電商是最難組建團隊的行業之一，主要原因是門檻太低，但凡真有點牛逼的人都可以自己做，但現在小貓感覺，其實不止是跨境電商，幾乎各個行業都是一流人才自己干，二流人才服務商，三流人才打基礎工。
但是問題是所有老板都想招一流人才來打工，但是又不是每個人都可以像字節和拼多多一樣拿錢砸的，這就導致一個神奇的現象，有朋友總結為：花果山常年招聘齊天大圣，丐幫常年招聘蕭鋒。
很多老板跟我抱怨，招不到好人，我說你去哪招人？他說boss直聘。我就問他：你覺得一流的人才會在boss直聘找工作嗎？我不是說招聘軟件一定不可能招到牛人，但從軟件里招人成功的概率就跟軟件相親成功率差不多，只要你肯沙里淘金肯定是有的，但概率絕對不會很高，同時你還得會篩選。
如果說找人還可以用HR批量操作，那么篩人就更是一個大難題：找個懂業務的HR可能比招人本身還難，如果一個老板每天要面試10個人，那么一定會累死。
所以有的老板會去各種行業活動招人，還有的直接自己做自媒體吸引一些人，這樣Inbound的質量會稍好一些，但還是逃不過要篩選的問題。
篩選的核心是人才的判斷，什么才是人才？
從前有個老板跟我說，提升公司人才結構，招了多少大廠名校留學生，高級人才確實是聰明好用，結果后來沒過多久跟我說，還是準備換成大專生。當然一方面確實是沒錢了，另一方面是覺得性價比還是不高。
一開始我還覺得這老板太激進，但后來我理解了，老板大部分都是白手起家奮斗出來的，恨不得員工也是拼命工作不是睡公司就是睡倉庫的，留學生普遍沒吃過大苦，很多都是今天喝咖啡明天出去玩的，肯定不能讓老板滿意。
但是反過來說，這些留學生的優勢有沒有發揮出來呢？比如審美優勢或者學習能力，海外溝通能力或者外語水平，這些要怎么判斷，應該放在什么地方，或者怎么才能把他們的上進心激發出來，又是一個問題。
還有老板抱怨說，感覺螺絲釘只能做一些最基礎的工作，想讓他們稍微負擔一點業務指標或者增添一些新的工作內容，就會各種出問題，沒有辦法提升。外部招聘怕水土不服，內部培養又感覺不是那塊料，所以很煩惱。
我說那你有問過員工的真實心理嗎？開展新業務時你有一套比較完整的培訓體系和晉升機制嗎？你能在螺絲釘里把那些比較有潛力的挑出來嗎？
一個公司就跟一個社會一樣，一定有人是在混日子，有人想更上層樓，還有人看著是在混日子，但實則可能是因為他的工作效率別人高，還有人看著很雞血，但實則可能是做樣子給領導看。關鍵在于你怎么判斷和挑選。
特別是在如今的社會環境下，自媒體到處充斥著各種“面試問題標準答案“、“00后整頓職場”的內容，要篩選出有能力、有動力，還有學習精神的員工，確實是難上加難了。
其實招人如同找對象，人很難改變一個人，不能既要又要還要。但是具體在一個崗位上要什么不要什么，用什么樣優點的人就要接受什么樣缺點，這個才是最難的。
這些東西老板自己都未必能想明白，指望靠HR明白就更難了。
二，組織架構的玄學
如果說2019年最火的詞，“組織架構”一定有一席之地。
“組織架構”從何而來？正如許多互聯網黑話一樣，公司人多了就必須分層級，層級多了就必須做管理，“組織架構”將一個體系建立清楚，公司內部各個部門可以各司其職。最火的時候，你可以看到從大公司到小公司，一律都在討論“組織管理問題”，恨不得把字節美團那套奉為圣經來學習。
但這個詞為什么現在說的人很少了？
因為業務越來越難做了，在業務高速發展的時候，核心在于保證機器內部不出問題，但在業務本身出現困難的時候，如何把業務做起來比如何把人管好更重要。
一般來說，大公司人才分位三等，上層決策，中層管理，基層勞動力。上層是操作系統，要么是創始團隊，要么是強力資源，一般不會動搖。
基層勞動力是齒輪，嚴絲合縫把活干好就行。而中層是潤滑油，保證下面的齒輪可以絲滑運轉。所以現在很多人說中層最好干掉，因為活有人干就行，招月薪5000的替掉月薪一萬五的，其實就業崗位還更多了。
但是基層也很危險，因為以后有AI了。如果有一天連齒輪也不需要了，那么所謂“組織架構”可能就真的變成管理各種程序了。
對于很多職位來說，“管理能力“大于業務能力，大公司的“管理”說白了就是怎么把下面人激發出來，一起把這塊業務做起來。我們都讀過很多管理學理論啊，方法啊，在管理學早期，這還能說是一套科學的體系，但近年來已經全面淪為PUA教學，而且年輕的基層員工很多已經不吃這套了。
小貓個人覺得，管理會始終是一個稀缺能力，也是一個核心能力，但未來的科學管理一定不是現在這種向上管理+向下PUA的模式，或許需要一種新的管理能力。
有一點小貓是很信的，就是在組織管理層面有創新的公司，會產生很大的能量。中國公司千千萬，成功的那幾家，都是管理很有特色的。你可以說他們這種方式好或者不好，恨他們的也恨的要死，但是毋庸置疑，人家確實都顛覆了很多從前的管理理念。
說實話，中國互聯網的強勢崛起，也就在于中國這幾個巨頭基本都從一開始就擯棄了以前那種管理理念，所以能在速度和人效上取勝。凡是當年學外企國企那套的，最后都在競爭中敗下陣來。
而如果說未來有一家超越他們的公司，一定是顛覆他們這套，而不是跟著學的。
未來的科學管理會是怎樣一種形式？我們拭目以待一下。
三，新的考核指標
電商公司跟互聯網有一個很大的不同，就是個人獨資公司是一種特別常見的結構，當然這跟商業模式本身有關，電商本來就比較少融資需求，所以也不需要什么“團隊配置”或者“股權架構”之類的花活。
而另外一個比較重要的原因就是，電商公司大部分的團隊配置就是一個老板帶著一堆螺絲釘，可能做大了才會培養或者招聘幾個中層。但像互聯網那種幾個牛逼的人先組個團隊，然后再招下面人的組織形式，基本很少見。
但這也是很多電商公司特別容易出現分配問題的原因：老板其實并不能很清晰地考核下面每一個人做的貢獻，也很難有一個清晰的利潤分配機制。這就導致下面人的績效指標很難定。
特別是在業務不增長甚至下行的情況下，這個標準就更難定了：你說業績下降還拿提成吧，老板怕虧錢；你要求業績進一步增長吧，大盤也就這樣，不現實。
之前我在亞馬遜論壇上看到一個帖子，最近有一種很火的“操盤手”模式，老板出錢，找個操盤手來操盤，賺錢分成。這個模式本身其實也沒啥新意，但讓我驚訝的是下面的回復，基本上十個有九個都說別信，不如讓老板發工資加提成，別去當什么合伙人。
其實理論上來說，這種“操盤手”模式是可以work的，但現在信任基礎都消失了，員工也懶得聽你畫餅了，以前那種“大家一起共進退，有我一口肉就有你一口湯”的愿景也沒有了，大家都想要一分價錢一分貨了。
一分價錢一分貨，就必須把這個價錢和貨值算的很清楚，對于實體商品來說這是容易的，但對于勞動力來說，這個價錢和貨怎么算，就是個問題了。
一個人的工作到底值多少錢？這個怎么衡量？確實是個難題。
所以還是AI香啊，ChatGPT一個月20美金，前幾天有個朋友跟我說，等中國人入場了直接打到10元人民幣不是夢。
資本主義社會是工業革命帶來的，走到今天諸多問題已經暴露，下一次工業革命會帶來什么呢？
顫抖吧，人類。
如果你是跨境電商人才，或有優質供應鏈資源，也尋求新的改變，請加小貓（wx: unicornkitten)共商大計。
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