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2023年很快要結(jié)束了，這一年，有不少朋友問我怎么制定海外推廣崗位的OKR，比如社媒崗位，紅人崗位的OKR。也有小伙伴希望我能寫一些OKR相關(guān)的內(nèi)容，剛好正在做新一年的年度規(guī)劃，所以我在想：授人魚不如授人以漁，與其丟一個(gè)OKR的表格給大家，不如讓大家直接跟著我的文章來了解清楚OKR的底層邏輯。二.各組織層級(jí)之間OKR的關(guān)聯(lián)
OKR是一種目標(biāo)設(shè)定框架，幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人專注于公司最重要的目標(biāo)上。它由兩部分組成：目標(biāo)（Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。
- 目標(biāo)（O）是您想要達(dá)成的事情，具有指導(dǎo)性、激勵(lì)性的陳述，描述了你想要實(shí)現(xiàn)的理想目標(biāo)。
- 而關(guān)鍵結(jié)果（KR）則是衡量這些目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)的具體、可量化的指標(biāo)，用來衡量目標(biāo)的達(dá)成程度。
OKR強(qiáng)調(diào)的是透明性和對齊性，確保每個(gè)人的努力都與組織的整體目標(biāo)一致。它鼓勵(lì)設(shè)定挑戰(zhàn)性但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過定期回顧和調(diào)整來應(yīng)對快速變化的環(huán)境。OKR的核心在于簡單、靈活和有效，能夠清晰地展示進(jìn)度，幫助組織保持動(dòng)力和方向感。
在組織中，各級(jí)別的OKR之間存在緊密且有序的關(guān)聯(lián)。我們在梳理公司戰(zhàn)略目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人OKR之間的關(guān)系時(shí)，我們可以想象一棵樹。公司戰(zhàn)略目標(biāo)好比樹冠，為整個(gè)組織提供了發(fā)展方向和愿景，為整個(gè)組織提供指引。例如，一家3C公司的其中2個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是1. 2024年成為亞馬遜平臺(tái)上3C類產(chǎn)品的Top賣家(GMV達(dá)到XX萬美元) 2.提升品牌影響力。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)則像樹干，支撐著公司的整體戰(zhàn)略，將其分解為具體可行的部分，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作都能直接支持公司層面的目標(biāo)。比如品牌推廣團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)對應(yīng)公司戰(zhàn)略層面的目標(biāo)則是提升公司品牌在目標(biāo)市場的認(rèn)知度和影響力。為此，他們可能專注于品牌形象的塑造、市場傳播策略的制定，以及通過社交媒體和在線營銷活動(dòng)來增強(qiáng)用戶的品牌忠誠度。而個(gè)人OKR則如樹葉，更進(jìn)一步將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)細(xì)化至個(gè)人層面，使每位員工的日常工作與團(tuán)隊(duì)和公司的大目標(biāo)保持一致。社媒推廣專員致力于提高品牌在社交媒體上的參與度和粉絲量，而品牌策略師則可能專注于研究市場趨勢和競爭對手，以制定有效的品牌定位策略。這樣的層級(jí)對齊，保證了組織上下一致地向共同目標(biāo)邁進(jìn)。
1.自上而下
個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)直接承接上級(jí)的部分O，或者部分KR從而形成自己的OKR。這種方法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。首先，高層領(lǐng)導(dǎo)確定公司的關(guān)鍵目標(biāo)，然后這些目標(biāo)被逐級(jí)分解至各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過程中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的OKR都是對上一級(jí)目標(biāo)的響應(yīng)和細(xì)化，需要思考自己能為上級(jí)的OKR貢獻(xiàn)什么？確保所有工作與公司的整體方向一致。舉個(gè)例子：公司層面2024年1月設(shè)定的目標(biāo)(O)之一是提高品牌知名度。基于此，品牌團(tuán)隊(duì)承接了這個(gè)O后，制定好KR。進(jìn)一步細(xì)化到個(gè)人OKR，社媒運(yùn)營專員可以設(shè)定的關(guān)鍵成果(KR)是增加社交媒體平臺(tái)的關(guān)注度(1個(gè)月漲粉1萬)和互動(dòng)率(達(dá)到2%)。
個(gè)人可思考能為業(yè)務(wù)發(fā)展做什么？這種方式鼓勵(lì)個(gè)人基于自己的職責(zé)和對公司目標(biāo)的理解，主動(dòng)設(shè)定OKR。員工可以根據(jù)自己的工作內(nèi)容和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，提出個(gè)人的關(guān)鍵成果(KR)。這種方法促進(jìn)了員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)也需要與上級(jí)和團(tuán)隊(duì)溝通，確保個(gè)人OKR與團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)保持一致。舉個(gè)例子，公司和團(tuán)隊(duì)層面的O是提升品牌影響力。個(gè)人層面，社媒運(yùn)營人員可能根據(jù)自身對平臺(tái)的了解，提出品牌賬號(hào)被提及的次數(shù)增長量作為提升品牌影響力的KR。
這個(gè)目標(biāo)雖然是個(gè)人提出，但與團(tuán)隊(duì)和公司的目標(biāo)提升品牌影響力密切相關(guān)，因?yàn)槠放圃谏缑缴弦恢北籃tag，一直有產(chǎn)品或者品牌相關(guān)的內(nèi)容輸出，意味著越來越多的素人, KOC，KOL在討論你的品牌，也是品牌影響力的重要體現(xiàn)。
員工個(gè)人能力的提升，也可以做到OKR里面。比如下個(gè)月你想要員工去學(xué)習(xí)某個(gè)東西。學(xué)完了要有內(nèi)容輸出和匯報(bào)。或者是做某個(gè)板塊的總結(jié)，哪個(gè)板塊的知識(shí)流程梳理。也可以放到OKR里面。這是讓員工成長比較好的方式，作為管理層，協(xié)助員工成長絕對是你的重要責(zé)任之一。個(gè)人而言，如果你的領(lǐng)導(dǎo)沒有這方面的意識(shí)，那么你自己也要想辦法讓自己成長。可以每個(gè)月或者每兩個(gè)月給自己制定一個(gè)提升個(gè)人能力的目標(biāo)，比如你的崗位是亞馬遜廣告，你可以經(jīng)過自己的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，在某個(gè)階段輸出一套廣告營銷策略。比如我在今年4月的個(gè)人能力提升方面是輸出一套社媒SOP(標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程)。經(jīng)過這次的梳理，我把整個(gè)社媒崗位整理出清晰的框架并把整個(gè)工作流程做了清晰的梳理。自己在這個(gè)梳理，總結(jié)的過程中收獲不少，同時(shí)也方便新員工進(jìn)來后的培訓(xùn)工作和讓新員工快速適應(yīng)工作。
OKR鼓勵(lì)設(shè)定清晰、簡潔的目標(biāo)。例如，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的某月或者季度的目標(biāo)(O)可能是“增加市場占有率”，關(guān)鍵成果(KR)之一可以是“該月或者該季度增加客戶數(shù)10%”。反面案例：像下面某朋友紅人開發(fā)媒崗位的考核，把非常細(xì)節(jié)的每日要做的事情拿來考核，像這種非常細(xì)節(jié)的操作，可以拿來當(dāng)成日常操作指引手冊，不能拿來作為月度，雙月度或者季度的OKR或者KPI。
關(guān)鍵成果(KR)應(yīng)是可量化的，以便準(zhǔn)確評(píng)估進(jìn)展。比如，“增加社媒粉絲量” 可以具體化為“ 12月31日前，Instagram增長10000個(gè)目標(biāo)國家粉絲 ”；還比如將新目標(biāo)地區(qū)的網(wǎng)站流量增加 10%等。
Objective 和每個(gè) Obiective 對應(yīng)的 Key Result 數(shù)量應(yīng)控制在3-5個(gè)。但是個(gè)人建議公司層面和團(tuán)隊(duì)層面的O和KR可以多一些，但是專員層面的OKR，最多不要超過3個(gè)O(下面會(huì)告知原因)。然后通過為 KR 設(shè)置權(quán)重來區(qū)分重要程度，讓自己保持專注和聚焦，集中優(yōu)勢資源完成核心目標(biāo)。最終O 的總分也會(huì)根據(jù) KR 的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算。比如下面的截圖，最重要的KR給到最大比例的權(quán)重。
所以你要想清楚這個(gè)月或者這個(gè)階段你核心的目標(biāo)是什么，最想達(dá)成的3-5個(gè)目標(biāo)是什么？那么你的精力的重點(diǎn)就要放到這3-5件事情上，努力去完成和實(shí)現(xiàn)這3-5個(gè)目標(biāo)即可。但是如果是基層的專員，不建議設(shè)置太多O和KR，最多3個(gè)即可。如果你設(shè)置太多OKR，既要達(dá)成XX又要達(dá)成XX，你啥都想要，最后的結(jié)果很可能不盡如人意。
基于理想，這樣的思維沒錯(cuò)，但是基于現(xiàn)實(shí)，專員要做的活往往都比較細(xì)致，又雜又細(xì)，在精力被分散后越來越搞不清楚重點(diǎn)，無法聚焦到最核心的事情上。最后，好像做了很多事情，好像又沒啥可以拿得出手的成績。這樣忙忙碌碌后開始懷疑自己是不是哪里有問題，是不是自己能力不行。
承諾型OKR盡量100%完成。挑戰(zhàn)型OKR可以接受未達(dá)到預(yù)期。承諾型OKR是保證組織穩(wěn)定和可靠運(yùn)行的基礎(chǔ)。這些指標(biāo)需要盡可能100%完成，因?yàn)樗鼈兺ǔＥc業(yè)務(wù)的核心運(yùn)作和關(guān)鍵成果直接相關(guān)。
例如，對于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)承諾型的OKR可能是“按時(shí)完成所有季度財(cái)務(wù)報(bào)告”，這是一個(gè)不容有失的任務(wù)，必須完全達(dá)成。
相比之下，挑戰(zhàn)型OKR的指標(biāo)通常更加雄心勃勃和探索性，它們旨在推動(dòng)創(chuàng)新和組織成長。這些目標(biāo)往往涉及新領(lǐng)域的嘗試或性能的極限挑戰(zhàn)，因此很難達(dá)到100%完成。在這種情況下，即使未能完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但在努力的過程中獲得的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和進(jìn)步也是有價(jià)值的。
例如，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)可能設(shè)定了一個(gè)挑戰(zhàn)型的OKR，如“增加新市場的銷售額20%”，雖然這個(gè)目標(biāo)可能難以完全實(shí)現(xiàn)，但團(tuán)隊(duì)在努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中可能會(huì)開發(fā)出新的銷售策略和技巧，這些成果對未來的銷售活動(dòng)都是寶貴的經(jīng)驗(yàn)和資產(chǎn)。因此，在挑戰(zhàn)型OKR中，過程的探索和學(xué)習(xí)同樣重要，即使最終結(jié)果未能完全達(dá)到預(yù)期，也可以接受。
OKR允許隨著情況變化而調(diào)整目標(biāo)，保持靈活性和適應(yīng)性。若市場環(huán)境變化，目標(biāo)可能需要相應(yīng)調(diào)整。
OKR強(qiáng)調(diào)全員透明，每個(gè)人的目標(biāo)都對團(tuán)隊(duì)公開，促進(jìn)協(xié)作和共同進(jìn)步。
確保個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司的OKR相互關(guān)聯(lián)，共同推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如，個(gè)人OKR與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相契合，團(tuán)隊(duì)OKR與公司目標(biāo)契合，共同促進(jìn)公司整體發(fā)展。當(dāng)你的目標(biāo) O 是承接、跟隨管理者/其他同事的目標(biāo) O 時(shí)，你可以使用對齊功能，將自 己 O 對齊到管理者或協(xié)作者的 O 上，保證團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致。
通過XXX措施，實(shí)現(xiàn)XXX（可度量）的結(jié)果，比如下面來自飛書OKR的示例。跟進(jìn)OKR的關(guān)鍵在于定期檢查和評(píng)估。建議每周的周五或者周一回顧OKR的進(jìn)展，關(guān)鍵成果(KR)的進(jìn)度。如果你有用一些OKR工具，根據(jù)實(shí)際完成的情況，拖動(dòng)進(jìn)度條即可(比如這個(gè)月我要增長10000個(gè)粉絲，目前為止增長了6000個(gè)粉絲，進(jìn)度即為60%)。在每周一次的會(huì)議中，管理層需要分享整個(gè)團(tuán)隊(duì)的OKR進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)成員需分享自己的OKR成果進(jìn)度。
通過回顧每個(gè)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的完成情況，分析哪些成功了，哪些沒能達(dá)到預(yù)期，探究原因，并討論在當(dāng)前階段遇到的挑戰(zhàn)或需要得到支持的地方。最后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一周期的OKR設(shè)定提供依據(jù)。通過這樣的復(fù)盤，定期跟進(jìn)和調(diào)整，可以持續(xù)優(yōu)化OKR的設(shè)定和執(zhí)行，更好地支持團(tuán)隊(duì)工作和個(gè)人的成長。KR 在考核周期結(jié)束要復(fù)盤打分，如果你用的是一些OKR工具，根據(jù)任務(wù)完成的進(jìn)度，點(diǎn)擊分?jǐn)?shù)框，直接輸入分?jǐn)?shù)，即可對不同 KR 進(jìn)行打分，打完分?jǐn)?shù)后，會(huì)自動(dòng)形成O的分?jǐn)?shù)。OKR的打分通常采用0-1分，其中1分代表完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，0分則表示未取得任何進(jìn)展。關(guān)鍵成果(KR)的每一項(xiàng)都要單獨(dú)評(píng)分。承諾型的OKR理想的分?jǐn)?shù)是1分(100%完成)，但是如果經(jīng)過不懈努力，達(dá)到0.8分，0.9分也是可以的。分?jǐn)?shù)過高可能意味著目標(biāo)設(shè)定得不夠有挑戰(zhàn)性，而分?jǐn)?shù)過低則可能表示目標(biāo)過于雄心勃勃或執(zhí)行不力。
但是如果你想要挑戰(zhàn)自己，或者根據(jù)公司需要，設(shè)置一個(gè)相對艱難的挑戰(zhàn)型OKR，最后對于挑戰(zhàn)型目標(biāo)能完成60%~70%也非常不錯(cuò)。通過OKR打分的方式，可以增強(qiáng)員工對目標(biāo)的責(zé)任感。知道自己的努力將被評(píng)估和認(rèn)可，可以激勵(lì)員工更加投入和專注。也能幫助團(tuán)隊(duì)評(píng)估自己的進(jìn)展，不足并調(diào)整策略。
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