TEMU起盤動線和戰略推導：后發先至，破壞創新

1.?Facts發現?找到已經發生和客觀存在的事實?->?2. 合理推演?對公司行業做出基于facts的一階推演 ->?3. 閉環下注?long or short或者下場自己干

本期主題：過去近18個月?的時間里，我們深度追蹤、討論了最強電商攪局者 PDD 最新且最有想象力的業務?Temu 的發展，并將此作為邏輯主線之一配置了對應的 position ?。

我和幾位朋友，也是我見過最好的專家們（墨騰李江玕，投資人Manson和CEO 姚凱飛），復盤了?Temu 的起盤動線，并對 Temu 的戰略選擇路徑做一階的推導，思考為什么這么做？如何做，才能產出到1年從0-1的1000億人民幣GMV的結果。

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多多的新業務?Temu 一反流量用戶運營驅動快速迭代的常態，切入重資產運營的全托管模式入局跨境賽道，本質錨定的還是海外終端用戶極致的消費體驗；前跨境電商性價比之王 Wish 的千億敗局說明了跨境業務不關注用戶體驗和復購的結局；跨境業務本身的復雜和全托、半托方案本身，都不是Temu構建的解法，也不是追求的終局，更多的是妥協；做全球化的電商目標，就要求多多未來布局海外本地的電商；電商賽道從一片曠野的游擊戰，已經發展到了擁擠的陣地戰，這個賽道只有破壞創新，組織執行到位，才有機會“后發先至”

2022年，國內電商廝殺正酣，PDD卻在調研跨境電商。他們從隕落的明星電商Wish 身上學到了什么？

事實上，在2020年上半年，拼多多就已經開始籌劃一些海外板塊的事情，他們會經常找Wish等跨境平臺的人聊；與此同時，談Temu，先提一下中國供應鏈 to 海外的跨境“昨日之星” Wish 成長的前因后果（mark wish 的復盤分析值得未來單獨說）：

曾經的Wish不僅受利于宏觀供應鏈中美之間的 Arbitrage ，還吃到了Facebook的移動端流量的紅利。

資金端，成立10年累計融資16億美金，包括 General Atlantic、GGV 等知名投資人均重倉下注，上市后最高市值達到140億美元；總之跨境性價比電商代表 Wish 以一種非常快速燒錢方式跑起來了。然而，在鏡頭的另外一個視角下的 Wish 對于中國的供應鏈和物流的把控，整體幾乎處于一種“失控”的狀態。例如，早期中國 Wish 團隊給美國總部發郵箱提出很多關于供應鏈的建議，有些建議甚至和 Temu 全托管的模式很類似，而 Wish 美國總部的答復往往表示：“把資產不要做的那么重，做輕，把體量做大就行。” 當然，這也代表了風險資本狂奔的時代，無論是CEO還是投資人，對交易體量 GMV 絕對值和增速的審美要求，遠大于賺錢和盈利，然而時至今日，創業和資本的審美標準早已不日而語。

當年 Wish 的成長策略很簡單，就是砸錢換增長：在最巔峰的時候，一天能夠燒光 400萬美金的流量投放預算 。但是，電商用戶運營最重要的指標之一就是，中長期的復購率，這個指標不能做起來的話，其他短期的指標無論多好，一切前期投入都幾乎等于零。與此同時，燒錢買用戶的運營策略有致命的短板，就是在面對一個更有錢的平臺燒更多的預算過來的時候，前者將會陷入無謂的消耗戰，為補貼和廣告而來的用戶怎么來的就怎么會被新的誘惑吸引走，ltv/cac處于無法彌補的失衡狀態。好比兩軍打仗，光空軍轟炸（巨額流量投入），陸軍不占領地面的隧道和碉堡（fulfillment等基建），花費了大量的人力物力，核心指標起不來就約等于零。回望已經僅剩 1.3 億美元市值并作價出售的?Wish ，在運營的過程中上述挑戰都沒有找到解法。

而拼多多團隊在早期籌劃海外項目的時候，就參考?Wish 等先行者們的案例，在跨境電商這個長鏈路、重交付和體驗的賽道，Temu 不僅在 Meta 產品矩陣里花費超過 20 億美元的“空軍”預算直接買量，更是在“陸軍”上投入超過千人重磅加碼“全托管”的交付模式，托物流+托價格，來實現對復雜跨境模式下的C端收貨體驗的保障。所以，Temu在2022年起盤以后，在整個入倉質檢、物流時效強控等方面做的非常的堅決，甚至是對服務商極致 push。

拼多多的團隊在認識到，跨境電商是不同于國內電商價格力+流量優勢的雙因素飛輪而是更復雜的業態，在這樣判斷的基礎上，Temu 團隊做了一個非常扎實的投入，并且標準抓的相當準和狠。其實，當年Lazada被阿里收購后，管理層對跨境的認知也是相對明確的，但權衡下來對消費者體驗和復購這項是沒有重視的，認為只要把前期把增長做起來，可以再慢慢解決這些問題，但是，電商這個極致內卷和商業化競爭極其激烈的賽道，真的會給“在位者”這么多時間、空間的騰挪空間嗎？答案在一年做到 1000 億人民幣 GMV 的 Temu 面前，5 年做到 4 萬億人民幣 GMV 的抖音面前，都是否定的。

Wish 的幾個關鍵節點做得不是很好，核心原因究竟在于管理層戰略不到位，還是執行層的落地不到位？

關于控貨質量，在中國區曾經一段時間有很多的賣家在 Wish上賣虛假宣傳的內存卡，比如在圖片上標的是 200 兆，但消費者實際到手一個5 兆的內存卡。這種產品其實標簽一換，很難去鑒定。對于這種欺詐行為，Wish 早期在管控方面采取的是一種縱容的態度。后期問題很嚴重了，才開始狠抓，像是一單罰500美金。但正確的做法應該是，在合適的時候，平臺就及時切入做正向的牽引管控。這個確實是一門學問，但是 Wish 的這種放縱之后再找補的措施，在消費體驗驅動的電商增長模式里，明顯不是一個有效的管控方式，并沒有理解整個電商體驗的商業本質。

此外，當 Wish 中國區管理層去跟美國的兩個 co-founder 去建議說要做物流和品的強控的時候，Wish 的創始團隊就會表示，物流和履約是人力和物力的一個重 cost 項，要么是長久不回復石沉大海，或者就是發郵件表示“ 這些太重了，我們支撐不起來。”他們常以這種理由作為一個借口。因此，在Wish發展期間并沒有做提前關于物流和倉庫的布局，而是專注于通過大量的流量投放獲取用戶，為上市后的故事和市值做鋪墊。

出現以上問題跟兩個 co-founder 的背景或許也有些許關系，Peter Szulczewski 和 Danny Zhang 兩個人其實都是做流量相關的開發工作，前者是前 Google 的算法工程師，后者也是偏前端開發的背景，對于這些供應鏈、物流早期的“苦活重活”不采納也是有跡可循。

有趣的是，當年在 Wish 在糾結要不要做重投入的時候，恰逢有媒體報道亞馬遜在建立FBA（Fulfillment by Amazon）體系，大概不到10年時間，盡管 FBA 每年有高達數十億美元的投入，到了今日卻也構成了 Amazon 零售體系消費者體驗的重要護城河，讓Amazon在北美的體驗優勢一騎絕塵。關于 Wish 供給質量的問題，其實也只有問題非常嚴重或者投資人關切的時候，才大量開始整改罰款。商家在平臺上開店目的都是為了盈利，一旦平臺政策處于混亂狀態，商家就有無數的辦法，以貨亂差的形式套利，供給混亂的結果就是平臺經營得更差。回首?Wish，其復購率其實一直是處在很低的水位。?

跨境電商的模式，在十年前的早期其實沒有人真正懂這個事情，大家身處在不同的國家，要考慮不同的語境，很多到海外當地的本地化、具體的問題是體現不出來的。例如，當年 Wish出來不久之后，就有很多投資人想找到一個東南亞的 Wish，但是在一些落地到 SEA 前期規劃上，比如支付環節究竟要不要因地制宜在線上支付不發達的SEA接受現金支付，還是完全技術驅動堅持不收，做全線上都是爭論不休的。此外，以數據驅動的電商業務面臨的“管理挑戰”同樣不小，很多 Management Team 短期內的一個決定要達成某個數據指標，然后全團隊就會只盯著一個數字 KPI，所有人對其他 KPI 都置之不理了。

復盤拼多多之所以短時間內就能做出?Temu 這樣現象級的跨境產品，背后團隊需要具備的要素是什么？

拼多多作為國內頭部的電商公司，核心管理團隊（冬棗、葡萄，當然包括阿布和黃崢自己）的調研、組織和執行能力非常強。Temu 的核心管理團隊會直接參與一線業務的調研，通過熟人關系、網絡，甚至直接參與到倉配等環節的業務現場的資源調配；管理團隊親自下場，基于充分的一線視野調查后做出的執行決策不僅貼近現實避免決策失誤，且更加高效提升業務執行的速度和，降低執行層過多的自行決策的成本。

與之對應的是，類似于美團數百上千的商業分析團隊，充分做好市調和數分得出結論后，交給管理層做出判斷的戰略管理模式，兩種模式沒有優劣但反應的公司的風格。相反的案例是，Shopee 曾在 2021 年全方位入局全球各個地區的跨境電商，從 SEA 干到南美、歐洲，但導致的結果是 Shopee 核心管理層的寬帶明顯降低，對很多事情沒有主動思考，無瑕將每個國家的業務模式想的很清楚，導致業務執行層的動作也愈發變形，帶來的結果是長達2年的巨額虧損和股價膝蓋斬（mark 未來我們講講“海外中概股”Shopee）。

多多對自己要做的跨境電商的目標和模式，不僅清晰且堅決：在和?Wish 一樣通過燒錢買量獲取起盤海外用戶量的同時，卻能夠用一種重投入的全托方式去做整個的物流和供應鏈的強管控質檢率，來確保復雜跨境鏈路的另一端的海外消費者購物體驗。盡管在投入Temu 后的短期內帶來了經營現金的巨額開支，但是好在 PDD 自己并不著眼短期財報和股價的影響（貫徹財報開盲盒的風格突然帶來了好處，笑），換做其他已上市企業對新業務帶來的財務壓力和股價表現是無法視而不見的。

對 Temu 短中期的巨額投入的充分認知，和自上而下的戰略性投入的決斷，讓這項新業務能夠果斷投入預算。換做其他公司，如果只有CEO拍目標，而任何中高層都沒有辦法拍板要做某個集貨倉或物流，或者半年內虧掉50億美金的話，只能讓團隊對新業務的目標沒有owner意識和責任意識。從動機的角度，業務團隊只能做無足輕重的運營動作，比如都說平臺上的產品質量不好，就去加大處罰，本身是要罰 50 美金改口罰 200 美金，平臺瞬間下個月有幾千萬美金可以入賬，也完成了KPI。但著眼于新業務的戰略定位的話，這些動作無關痛癢。反觀拼多多對 Temu 的投入敢于從黃崢、阿布拍，往下走，這是區別于絕大多數電商平臺的重要組織優勢。

“成功是一種慣性”：Temu 的核心執行團隊不少都是從拼多多主站和多多買菜的團隊調過來的，這些人不僅戰斗力極強且拿到過成果和階段性戰役的勝利（PDD vs 國內淘天；多多買菜 vs 美團優選，都取得了階段性的勝利），更是得益于 PDD 內部人力資源的調動非常靈活，可以讓“成功是一種慣性”這一理念將勝利的團隊不斷復用在新的業務上。

電商平臺的 founder 們和管理層通常都精于計算每一輪投入的產出比，但是小勝難堪大用，很多決策有時候過于專注于小周期的投入產出比，而這些小的勝利不足以積累企業決定性的大勝。Bezos 早期在做亞馬遜FBA時的巨額投入在其他人看起來像是一筆非常傻的投資（當然Bezos對AWS十年如一日的投資也是如此），但10年以后，在供給基本充沛，電商平臺從供給驅動邁向消費者體驗端的需求驅動的時候，很多電商陷入停滯甚至負增長的時候，投資人才發現FBA十年投入帶來體驗提升的重要意義。SheIn 在 2017 年投入供應鏈側改造的時候，因為表面的業績增長緩慢，而讓很多投資人誤認為沒有發展前途，而錯失掉一個絕好的投資機會。

多多作為一個擅長極致C端投流和裂變營銷獲客的流量“輕”運營型選手，為什么在跨境這件事情上，選擇在“重”運營的物流和供應鏈上投入巨額的時間、預算？

實際上，中國頭部的幾家電商平臺的跨境業務對全托模式的關注其實也很早（AE等），并也嘗試進行投入，但在效果和實際的消費者體驗上與后來的 Temu 相去甚遠，我們不禁要思考為什么 Temu 在跨境全托管的組織和運營效率上能夠后來居上？

我們對一家多邊網絡的電商平臺進行分析的時候，首先要回答的問題是，公司究竟是為誰負責，是需求端的C用戶還是供給端的B商家客戶？零售和電商中“多快好省”心智四要素里，省的心智是在PDD/Temu里最容易感知的傾向于消費者的選擇，而跨境全托管最大程度上實現了對消費者體驗的強控，本質也是體現了對終端消費用戶的傾向。全托管在托履約+托價中，在商品運營側具體可以拆分為核價、質檢、控價、審核等環節，一定程度上保證了貨品的質量，本質是對“好”心智的投入，這與“多快好省”又形成了一定的閉環。

不僅如此，在供給側，極致的全托管模式也能為其帶來一波終端供應鏈上的增量商家，這波增量商家/工廠在早期天然分散在中國各大產業帶和生產結構中，不僅很難聚攏在一起，而且除了低價和產能，幾乎不具備直接面向電商平臺和C端用戶的運營能力，只能通過低價分銷實現商業化。但是，Temu 托價+托履約的全托模式，讓這些能力模式欠缺的終端產能供給方，毋需再受能力象限短板的掣肘，投放營銷全部交給有巨額預算+擅長游戲裂變營銷獲客的?Temu，集單履約控時效同樣全部交給多多，多多憑借巨額的終端單量撬動頭程、干線和尾程的服務商報價給到最低且速度更快，商家只需把貨物入到國內集運倉即可。

當一個賽道擁擠和激烈的時候，后發者的機會只有“破壞式創”一種選擇，全托管模式正是這個賽道的一種。黃崢一直在說“國內電商競爭整個桌子都是滿的，沒有位置讓他坐上去，那他只能找到縫隙進去。破壞式創新的業務邏輯就是打破過去電商輕資產、重營銷的C端運營的邏輯，在質檢、審核、建倉、物流等供給側，做別人沒有做過的重構并做到極致，這些 action 的內核是對用戶負責。其他的跨境平臺眼睜睜看 Temu 模式的崛起，自己原來的業務模式又很難砍掉，而處于田忌賽馬的兩難境地。

除了增量供給側增量的招商引入外 Temu 還是撬動了一部分存量供給側的引入，例如 Amazon 的一些商家但是整體占比不大。因為商家對新平臺的認知還是沒有那么高，當還沒有證明你有能力吃起市場份額的時候，商家自然不愿意投入過多的精力。但是隨著Temu 逐漸規模化后，存量商家里未入局的玩家自然開始轉變態度。

Temu 會采取一種“激將”的運營策略，雖然看起來內卷但是確實有效。例如，Temu 會告訴商家競品商家的前三名的客單量每月是多少，增長趨勢呈爆炸式，這個時候一些早期不愿意的進來的商家就懷著一種“賭博”的心態趕緊入局，撩起了之前一些商家從一種不愿意，到現在又高攀不起的心態。

多多驅動了中國電商平臺從商家心智到用戶心智的更迭？

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用戶和商家，究竟哪個是平臺心智中的優先選擇？早年阿里起家靠的是中國供應鏈，選擇自然是商家，而誕生在供給相對充裕和履約體驗完善的2014年的拼多多，選擇了用戶為先，多多的七天無理由退貨和僅退款都是具有強烈用戶傾向的運營選擇。但是自從 2023 年 PDD 多次交付的季報我們看到其國內利潤不斷提升，市值更是屢次超越 BABA，都趨勢各家其他平臺都重新轉向低價心智和強調用戶第一，例如，BABA 最近一改常態開始各種重視用戶體驗的策略，如大力推廣的?88VIP消費者會員體系、送貨上門等，從吳媽和蔡崇信的致股東的信也能看得到明確的戰略立腳。但是戰略的完全模仿也是不可取的，平臺起盤的姿態和被動競爭需要調整的姿態，是處于左右互搏的狀態的。原有業務放不開，現有的抓不住，總之不能像對手一樣舍命狂奔。

關于低價，今天平臺呈現的貨盤其實是平臺和商家的互相選擇結果：拼多多客單價30以下的訂單，占了60%以上，京東和阿里占比為20-30%，平臺現階段更重要的不是以己之短搏人之長，而是以什么樣的姿態在廝殺的圓桌上卡位，在長期競爭中構建自己的不敗壁壘。

“大兵團作戰，軍紀要嚴”：電商平臺的組織管理和執行力的短板和解法?????????????????????????????

兩個時期電商平臺競賽所面臨的不同格局：游擊戰和陣地戰???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

電商平臺的運營牽涉的資源巨大（商品、商家、平臺、用戶和生態等）、組織人數（萬人起步的主站組織）和線上線下鏈路（投放、運營和履約、交付等）繁多復雜，一場場活動PK和一次次新業務投入，像極了指揮大兵團作戰，這個比喻在競爭激烈且流量分散的國內電商環境尤其如此。電商模式本質是一臺?money machine，左邊吃進去流量，中間以商品承載飛輪的交付，右邊吐出來的是極致運產生的?monetization 后的自由現金流；

在2005-2015年期間，互聯網是電商平臺的曠野，奔向哪里都是成功，各家平臺無論怎么玩兒，這臺商業化機器的 ROI 都很高，是相對自由散漫的“游擊戰時期”；但是到了多多成立的 2014 年前后，輕松套利的空間、花樣百出的經營模式早就被 BABA、JD、VIPS和美團等結實卡位，剩下的只有拼資源消耗和戰略“艱難的陣地戰”。多多只能用“掀桌子”的創新，“把資本主義倒過來”，從黃崢的頭腦到業務軀干的高度統一加高效執行，以大兵團作戰軍紀嚴格執行的姿態，把運營和生態伙伴push到極致，才能卡出生存之地。只是黃崢恐怕也沒想到原來“帝國的裂縫”如此之大，僅目前就高達2000億美金（微笑）

按照各家平臺管理層的能力畫像以及經驗，可以推斷大家想清楚一些共性的戰略手段并不是很難，但是關鍵在于在執行的過程和資源限制，各方面的平衡等一系列瑣碎的動作，綜合在一起產生理想結果就很困難，比如犧牲公司一段時間股價來搭建某些基礎建設，這都需要高層有果決的判斷和決心加中層迅速的執行。

這個問題的關鍵在于平臺底層第一性是什么或者說平臺相信什么？比如全托管模式其實很早便有國內其他公司其實就是阿里開始在做，但是在運營的過程中大家會發現對這個方案并不堅持，而且也沒有做到極致，最后結果自然也沒做起來。當然對于戰術也不能盲從，既要又要。每個平臺都有自己的屬性，很難在同賽道上跟一個比你更早想到且入局的或效率又比你高的，同臺競爭還想要超越。

此外還有電商核心管理層的注意力帶寬和判斷的問題，其實很多平臺一號位或者是高管，在進入到一個新的業務領域之后，對很多國家和市場其實也都沒有那么的了解。那他們是怎么樣能夠保證對市場的體感，同時又能夠確保這個策略能夠執行下去的？張一鳴曾說：“一個人對于一件事情的認知，其實就是他在這個世界上最大的競爭力。”核心團隊要把問題想透，就是最大的競爭力，一通百通，剩下的只是同一個模式適配不同國家區域的問題。另外，當平臺達成自己的目標的過程中，要動態適應不同市場格局和要素的變化，而在這個過程中需要團隊有足夠的韌勁和戰斗力。

當平臺規模變大后，做事會變得很難。團隊組織在構建一個業務的過程中，不管做的好不好，之前做了很多年的業務流程，整個組織都已經為這個模式做了很多的優化和迭代。在面對調整的時候突然要更換不同的模式，這里面的阻力肯定是非常大；對管理層的難點在于，怎么通過自己手上的資源來調動其他部門的資源來配合業務的達成。在組織調動配合新業務開發的這個問題上，拼多多是非常領先的。多多內部起盤新業務的時候，會從各個部門抽調核心有結果的團隊來快速實現業務框架，并且不會影響其他的業務的營收利潤。根據拼多多的財報，22年開始投入大量預算做?Temu 后，除第一季度利潤數字有下跌之外，22年Q3和Q4，以及23年Q1，即便在大量主力成員都投入 Temu 業務的情況下，主站的仍然處于穩定高增長的狀態。

多多團隊的兩個業務邏輯的很有代表性：第一個是“跑太快不是好事”，可能會缺乏對業務本質的思考。通常我們認為高速增長的互聯網電商業務應該先跑起來再說，跑起來后是可以迭代，事實上，當業務真正跑起來后，里面的各種問題可能就已經導致業務動作和目標不再對齊，這時根本沒有足夠的時間思考事情的本質是什么。第二是堅持“試對的邏輯”，換言之就是“根據自己的團隊，根據自己的行業，根據自己的業務，要去找到最關鍵的路徑，在做的過程中求責于己，再不斷地去做迭代，這樣前期的大量投入在長期看都會被拉平”。

Temu 目前的給了半托管模式大量的流量，期待商家切換到半托上，用生態的邏輯解決全托的資源和成本帶寬問題。盡管在商家群體中有諸多不滿，但根據多多團隊對跨境業務的判斷，可以推導半托模式大概率會成為跨境業務的主線，在這個過程中，盡管平臺也會去測試一下消費者對速度和價格的取舍。

長期看，要做一家全球化的電商，本地一定會占大頭，跨境只是一種補充。對于想要吃到主流消費者錢包預算份額的拼多多來說，對配送時間的把握是必不可少的，如果超過7天配送就是硬傷，這就決定了跨境只能是邊緣角色，海外的本地備貨是終局。另外在跨境的復雜鏈路上，平臺不可避免地要面臨多樣復雜的地緣政治等外部性風險的影響，如一些國家的貿易摩擦、關稅壁壘等，大家都會遇到的問題，半托管可以降低一程度上風險。從半托業務模式本身抽出視角來，Temu的終極目標不是想要將“跨境”做到多大規模，而是想要做成一個真正的全球電商。

對比 Amazon，當年也是從北美本地做本國電商起盤，再到跨境延伸國家地域，最后實現海外的本地的這樣一個過程。這個鏈路不僅正確，且從消費者的體驗角度也是不可逆的，當下 Temu 等跨境平臺的發展也是如此。目前我們當下做跨境電商，短期來講是解決供應問題，本質上其實是套利，但長期來講會向極致的用戶體驗回歸。大約在七八年前，國內火過一波進口電商，包括考拉、洋碼頭、豌豆公主等等，當時套的其實是海外的商品品質比國內的商品會有更好之間的利差。但這個生意隨著國內供應鏈不斷的完善和品牌的多元化的背景下，這個賽道在跨境業務中體量已經相對較小。

現階段跨境電商的主要矛盾體現在用戶體驗端，而不是平臺供給端，因為消費者的選項也足夠多。今天去問中國的大部分跨境電商商家，要他們選一個清貨渠道，至少一半以上會選 Temu，這時候清貨渠道就一定是多多，這件事就直接幫助 Temu 在供給側清貨上維持第一位的心智。新事物的發展總會經歷一段曲折的過程，目前半托管模式還是在起步階段，盡管現階段商家的主流跨境平臺選擇還是亞馬遜，但當未來?Temu 的履約速度、用戶體驗和復購率等得到提高的時候，商家沒有理由不會加大對Temu的擁抱。

Temu出海所選擇的地點與一些國內電商平臺完全不同，像是Shopee就選擇再東南亞，而Temu卻選擇北美作為洗盤第一步，這個看似更難的路徑。

Temu 在對市場的調研上相對充分，temu?內部當時其實是對一些東南亞市場和頭部代運營公司做過不少調研，包括黃崢其實自己也在新加坡呆過。在這個過程中對東南亞市場的認知是他們打破了原有的同步起盤的計劃。在團隊早期現有的資源下，他們對北美和東南亞市場同時在做一些小范圍的閉環測試，東南亞的結果并沒有他們想象的好，甚至不如日韓。如果 Temu 的一槍在東南亞打不響，那未來的不確定性就會增加，可以類比 TikTok 海外電商從英國起盤的故事動線。

其實像這種類似的還有很多：JollyChic 執御突然要去做沙特市場，是因為李海燕的團隊當時發現對歐美市場投入的 ROI 越來越低，壓力很大；通過去全球好幾個地方，調研和測試了一番，發現這個沙特市場不錯。事實上當時對中東市場做調研的不止執御一家，但是它們會覺得那個市場太過于封閉，中國這些花里胡哨的商品在那邊會賣不動。然而當年執御做了很多一手調研，有了充分的一線真實認知，還是就決定要做。另外一個例子是反面的，Shopee 在擴張地域之時，對拉美、歐洲、印度都做過調研，同時也想做美國市場，但在內部還沒有做仔細調研的情況下就有人把這個事情拍掉了，表示亞馬遜太強了，Shopee不可能去跟它去競爭，也喪失了和 Temu 在北美市場逐鹿的機會。

北美作為明確的高 TAM 市場，機會更大；此外?Temu 沒有必要起手就在 SEA 和 Shopee一爭高下，競爭優勢無法充分發揮
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美國作為一個統一的大市場，對于這些不會沖擊科技和金融的行業相對放開，盡管中間也會存在政治風險、貿易摩擦、關稅等問題。但北美市場的機會面顯著高于風險面，Temu 的團隊對此是有充分判斷的。

東南亞本地跨境電商龍頭 Shopee 跟 Temu 的貨盤、產業帶格局重疊較高，而且 Shopee 更加貼近 SEA 的本地化，對于 Temu 來說直接去東南亞起盤在路徑上很難一步到位做出聲量和展現明顯的突出優勢。盡管?Shopee 沒有強的質檢，但是他們很早就在國內做集貨，讓賣家把產生的訂單的一些庫存直接提前備到集貨倉。多多團隊在看到Shopee 對履約的策略以及中國產業帶的挖掘上和自己重合度過高后，也驅動他們沒有選擇 SEA 作為第一市場。而 Temu 首選的美國市場存在的玩家，eBay、Wish 等都是做輕運營模式，對比之下，Temu 做履約側對物流倉配的重投入，則形成了差異化的身位。

與此同時，Temu?先在北美起盤，在向下滲透的時候會更有空間，這點和品牌的玩法類似：中國品牌去意大利、法國注冊一個新品牌或者收購一個新品牌，然后從上到下的輻射消費者。最后，拼多多作為一個美股上市公司，而且東南亞的體量跟存量的中國業務相比，以及潛在美國 TAM 相比都不夠大。盡管如此，據稱?Temu 已經在東南亞買一些App 的預裝，此外，Temu 的背后的預算也遠遠大于 Shopee ，未來2家東南亞的競爭值得一看。

Temu

“多快好省”，其中性價比是 PDD/Temu 的第一位，可以容忍一定程度上的客訴，但給用戶的心智還是低價。這個低價不是絕對值戶的低價，拼多多內部在這方面運營的相對極致：同品類，一個售價10塊成本8塊成本，另一個售價8塊成本4塊，如果按照單純按照絕對值排序，全站推會把所有流量切給后者，但是會造成整個平臺市場劣幣驅逐良幣。這個時候“僅退款”政策就會發揮作用，“低價+低成本”的劣質商品的商家，會因為消費者體驗過差，高頻申請僅退款而掙不到錢，這套機制會保證整個平臺在低價的同時保證質量。

客群的分層和適配，盡管拼多多的選品處于中低端，除了百億補貼外，其他的商品的質量并不高，但是多多的核心關鍵詞在于“適配”，讓用戶不能說使用拼多多的群體都是窮人，這個邏輯是錯誤的。同時，多多的白牌低價生意是其他平臺不敢做的，做了就會被說賣質量很差的貨，邏輯也是跟進白牌低價的平臺，不會按照“用戶分層”的邏輯定位平臺和匹配用戶。同時進入和多多一樣的模式，會讓其他平臺本來掙錢的生意受到影響，例如，抖音很難放下身段去全面沖多多的貨盤，因為抖音核心的平臺消費群體是品牌。

Shopee

Shopee 在面對 Temu 和 TikTok 的競爭時候，調整的動作主要體現在：用戶體驗的提升，尤其是物流體驗，現在也在做五日達（“5 Day Delivery”）；在模式上，Shopee 可以防守，但不能主攻：Shopee 2023年下半年在直播方面的投入是十分大的，大部分的補貼都給了直播，這件事情本身在市場上有爭議的，沒必要拿自己的弱項去打別人強項，我們相信這更像是一種防御。最后，Shopee 的關鍵心智也是“低價”，而在本地化的優勢上，Shopee的優勢在于先發優勢和在東南亞市場上的深耕，這一時半會Temu本地化的優勢和政府之間的關系是取代不了的。

TikTok

TikTok?在近半年來，take rate 的提升還是做的非常的明顯的。據了解，很多當地的賣家之前付大概1%的客單費，現在都已經升到了6.5%附近。不過這并非是想短期看到市場份額等一些指標的改善，更像是測試市場的一個底線。因為早期的時候，它做過類似的動作，來測試市場究竟要燒多少錢，ROI 的指標究竟如何算。TikTok 內部做了一些KPI的調整，讓大家在投入的時候保證要么不燒錢，要么這個錢燒少一點，盡管沒有證據說明 TikTok 會放棄東南亞市場，但是他們內部對東南亞的增長可能沒有太多的預期。

過去幾個月，TikTok 的大盤上的數字比較穩，沒有很大的增長。TikTok 跟國內一樣，具有絕對流量優勢，作為上游的內容形態，原來可以認為客戶是廣告主，大家都來這投廣告，現在我自己干了，增長是迅速的。不過海外的發展 TikTok 面臨的考驗會更多，整個發展決策會更加的猶豫。否則會被會被抓到許多政治把柄，品控、審核等方面自然會更嚴苛。

在東南亞市場，TikTok?目前的貨架電商的貨盤增量與Shopee還是有很高的重合度。TikTok?目前究竟是自己做上游流量吃廣告費就好，還是堅持電商變現，暫時沒有定論。因為沒有平臺可以做全，這里面長期來看存在不確定性。

Lazada

Lazard 在2023年初作為大范圍的調整，相對而言Lazada內部的人其實更擔心 Temu 的發展而非 TikTok，因為和前者在貨盤有很大程度的重合。在SEA他們已經放棄跟Shopee在東南亞搶占第一的位置了。阿里國際數字商業集團AIDC跨境業務的大幅增長主要來自于速賣通Choice服務，能夠為消費者提供低價商品及高配送速度，與菜鳥跨境物流實現高效協同。今年4月，Choice已占速賣通總訂單的70%。

總之，每個APP都會有自己的心智，守好自己的心智；總歸會回到自己的主陣地；團結該團結的力量。

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