年銷售額過億，你的企業還沒有戰略部嗎？

會議開始不久，我們的行業顧問直接問道："貴公司目前有專門的戰略部嗎？"

創始人愣了一下，然后坦誠地回答："沒有。目前戰略決策主要由我和幾位核心合伙人一起討論確定。"

"那么，你們都10億規模了，還沒考慮建立戰略部嗎？"我們的顧問繼續追問。

這位創始人的表情變得有些困惑："我覺得這事離我們實在太遠，真沒考慮過。而且，我們過去幾年增長這么快，似乎沒有戰略部也能做得不錯，是真的到了必須建立戰略部的時候了嗎？"

這段對話讓我想起了過去幾年接觸的眾多跨境企業，很多企業在銷售額達到1-3億時就開始面臨類似的困惑：我們需要戰略部嗎？什么時候建立最合適？如何平衡投入與產出？

事實上，企業規模與戰略能力之間存在著一種微妙而關鍵的關系。當企業達到一定規模，特別是跨過"億級門檻"后，原有的增長模式往往會遇到瓶頸。產品線擴展了，團隊規模擴大了，市場覆蓋面拓寬了，競爭對手也更加多元化。

這時，如果沒有系統化的戰略思考和規劃，企業很容易陷入"更多努力，更少回報"的困境。

那么，全球那些成功的跨境企業是如何處理這個問題的？他們在什么時候、什么規模下建立了戰略部門？這些戰略部門又為企業帶來了哪些關鍵價值？

一、巨頭成長的秘密武器

在過去十年，我有幸近距離觀察和服務了數十家從億級規模成長為十億級巨頭的跨境企業。

回顧這些成功案例，我發現了一個鮮為人知但至關重要的共同點：它們幾乎都在關鍵增長階段建立了專業的戰略部門。

讓我們看看一些具體數據：

安克創新(Anker)在2015-2017年間，當年收入達到2-5億美元時，從單一的充電產品向多品類擴展并開始建立自有品牌，同時設立了戰略部門。正是這個戰略部門主導了安克從單一品類向生態系統的轉型，從亞馬遜賣家向全球消費電子品牌的蛻變。如今，安克已成為全球知名的消費電子品牌，年銷售額超過46.6億美元。

希音(Shein)在2017-2019年間，當年收入達到5-10億美元時，希音設立了戰略部門。隨后，這個團隊主導了希音的全球化戰略和供應鏈優化，幫助企業實現了爆發式增長。如今，希音已成為全球快時尚電商巨頭，估值超過680億美元。

即使是專業全球消費品牌如Yeti，也在年收入達到2-5億美元，從小眾產品轉變為更廣泛的生活方式品牌時，建立了戰略部門。正是這個團隊幫助Yeti從單一的高端冷藏箱品牌，拓展為涵蓋多品類的戶外生活方式品牌，并在2018年成功上市，現在年銷售18.3億美金。

在中國科技企業中，我們看到類似的模式。小米在成立后3-5年內，當年收入達到數百億人民幣時就設立了戰略部門，這個團隊在小米的多元化布局和國際化擴張中發揮了關鍵作用。

蘋果公司(Apple Inc.)在史蒂夫·喬布斯1997年重返公司擔任臨時CEO后不久，就開始建立了正式的戰略職能。當時蘋果公司的年收入約為70億美元，但公司正處于困境，面臨嚴重的財務和產品線混亂問題。

喬布斯重組了公司，建立了一個精簡但強大的戰略團隊，直接向他匯報。這個團隊幫助制定了著名的"產品四象限"戰略(專業/消費者×臺式機/便攜式)，大幅削減了產品線，并為后來的iPod、iPhone等革命性產品奠定了戰略基礎。

通過深入分析這些案例，我發現戰略部門在企業從億級邁向十億級的過程中，主要發揮了三個關鍵作用：

第一，系統化的市場洞察。當企業規模擴大，市場和競爭環境變得更加復雜時，需要有專門的團隊進行系統化的市場研究和競爭分析，識別新的增長機會和潛在風險。

第二，戰略性資源配置。隨著業務線的增加，如何在不同業務間合理分配有限資源成為關鍵挑戰。戰略部門通過數據分析和前瞻性思考，幫助企業做出更加科學的資源配置決策。

第三，組織協同。當企業進入快速擴張期，組織結構和管理模式需要相應調整。戰略部門往往成為推動組織變革的核心力量，確保企業結構能夠支撐更大規模的業務發展。

我曾經問過一位成功將企業從3億做到30億的創始人："如果讓你回到過去，你會在什么時候建立戰略部門？"他毫不猶豫地回答："越早越好。如果我能在1億規模時就建立專業的戰略團隊，也許現在我們已經是百億企業了。"

戰略部不是企業規模擴大后的自然產物，而是企業從億級邁向十億級的關鍵推動力。它不僅幫助企業應對當下的挑戰，更重要的是為未來的增長鋪平道路。

二、為什么戰略能帶來指數級增長？

在與眾多跨境企業合作的過程中，我經常被問到一個根本性問題：為什么有了戰略部，企業就能實現指數級增長？

讓我們先反過來問一下：沒有戰略部的企業是如何增長的？

通常跨境企業都是"加法思維"——再開一條新品線，再拓展一個新市場，再招幾個人。這種增長方式看似直接，卻往往導致一個悖論：越忙碌，增長越緩慢。

為什么？

因為資源分散，協同效率低下，企業陷入了"更多努力，更少回報"的困局。

而戰略，特別是與我們戰略中臺合作后，為什么能帶來指數級增長？這背后有三個關鍵原因：

首先，戰略幫助企業找到"靶心"。

什么是"靶心"？它是企業所有資源和努力應該指向的核心目標點。當我們找到這個點，產品、營銷、品牌等所有部門都能向同一個方向使力，形成合力。

在商業世界中，找到正確的方向比使用蠻力更重要。就像我經常對團隊說的："我們研究的本質是要找到靶心在哪里。"這個靶心總是建立在增長的機會之上。

沒有企業是可以原地起飛的。我可能特別喜歡美容儀，決定要做一個美容儀品牌，但如果這個品類沒有增長趨勢，無論多么熱愛，多么努力，都很難做成一個偉大的品牌。

真正成功的企業，都是"乘風而起"的。它們選擇的賽道正在加速，它們看到了別人還沒看到的趨勢，這種戰略洞察力讓它們能夠事半功倍。

所以，找靶心的第一步，就是要找到一個有增長潛力的方向。

雷軍的順為資本，順勢而為

但僅有好的方向還不夠，我們還需要在這個方向上構建獨特的商業模式。

如果我們投入100塊錢，卻平均分配到產品、品牌、渠道、運營各個方面，每個方向各25塊，這樣的資源分配是不現實的。每個行業都有其獨特的成功邏輯，有的行業靠產品創新取勝，有的行業靠渠道布局制勝，有的行業則是品牌價值決定成敗。我們需要根據行業特點，找到最關鍵的發力點（行業驅動因素）。

當我們既有了增長的機會，又有了清晰的商業模式，就相當于全副武裝地站在了一條高速賽道上。這時候，即使是小小的努力，也能帶來巨大的回報。

靶心還有一個重要的效果：它會讓企業內部凝聚成一股力量。當每個人都清楚地知道"我們為什么在這里"、"我們要去向何方"，工作就不再只是完成任務，而是共同實現一個有意義的目標。這種共識能吸引更優秀的人才，也能幫助企業獲得更好的外部資源。

戰略的魅力就在于此：它不僅指引方向，還能激發人心。

其次，戰略提供了系統化的增長框架。

想象一下，如果把企業發展比作一個漏斗：

• 最上層是趨勢和機會研究

• 中間是基于機會找到合適的商業模式

• 再往下是工作細化，形成SOP

• 最后是組織協同，確保執行到位

沒有這個框架，企業的增長就像是碰運氣。而系統化的戰略流程，讓增長變得可預測、可復制。

第三，也是最關鍵的一點：戰略解決了規模擴張帶來的協同挑戰。

能把企業做到年銷售額過億的創始人，幾乎都有出色的戰略思維。

問題在于，當企業從幾千萬增長到幾億規模時，情況發生了質變。在較小規模時，創始人一個人就能完成戰略思考：早上看新聞了解市場趨勢，與幾個同行交流獲取行業洞察，參加一些課程學習管理方法...這一切都在創始人的掌控之中。

但當企業達到3億、5億規模，面對的行業可能擴展到8個、10個甚至20個，創始人不可能一天把戰略流程跑十遍。如果沒有專業的戰略團隊，企業就會出現"多頭指揮"的局面，各部門各自為政，失去合力。

這就是為什么戰略能帶來指數級增長的核心原因：它不是簡單地增加資源投入（加法增長），而是通過系統化的協同，讓1+1>2（乘法甚至指數增長）。它幫助企業在產業端、消費端和內部組織之間建立高效協同，形成合力，指向同一個目標。

三、跨境企業的戰略困境

戰略既然這么有價值，為什么很多億級跨境企業仍然沒有建立戰略部門？

在服務上百家跨境企業的過程中，我發現一個普遍存在的矛盾：當企業最需要戰略能力時，往往最難獲得這種能力。

首先，規模增長必然帶來戰略需求的提升。當企業邁過億級門檻，原有的增長模式往往會遇到瓶頸。產品線擴展、團隊規模擴大、市場覆蓋面拓寬，企業的復雜度呈指數級增長。這時，如果沒有清晰的戰略指引，企業很容易陷入"忙碌但不前進"的狀態。

公司到了億級，沒有戰略中臺 = 徒手攀巖

然而，戰略人才的招聘與培養卻面臨巨大挑戰。真正優秀的戰略人才需要具備多元化的能力：分析能力、行業洞察、溝通影響力、宏觀思維與執行細節的平衡。這樣的復合型人才在市場上極為稀缺，無法僅靠短期培訓獲得。

即使成功招聘到合適人才，組建戰略部門仍面臨高成本與高風險。一個基礎戰略團隊的年薪總額輕松超過200萬，對于年銷售額1-3億的企業是不小的負擔。更大的風險在于，核心戰略人才離職可能導致企業陷入戰略真空，甚至業務方向的劇烈搖擺。

那么，有沒有一種方式，能夠讓企業以更低的成本和風險，獲得專業的戰略能力支持呢？

四、戰略中臺：跨境企業戰略的創新模式

正是為了解決這些普遍存在的戰略困境，我們任小姐出海戰略咨詢創造了一種全新的模式——戰略中臺。

我用數據存儲方式的演變來說明戰略中臺這個概念。

還記得十年前，我們都在使用移動硬盤存儲照片和文件。每次需要擴容，就要購買新硬盤；硬盤損壞，數據就面臨丟失風險；不同設備間共享文件也很麻煩。

而今天，我們大多使用云存儲服務。無需一次性大額投入，按需付費；數據安全有保障；隨時隨地可以訪問；多設備、多人協作變得簡單。這種模式的轉變不僅提高了效率，還大大降低了成本和風險。

戰略能力的獲取，正在經歷類似的變革。傳統模式是企業自建戰略部門（類似購買"移動硬盤"），而我們提出的創新模式是"戰略中臺"——一種共享戰略部的服務（類似"云存儲"）。

這種模式有四大核心優勢：

首先是靈活的服務配置。就像咖啡店提供不同杯型一樣，我們的戰略中臺服務也有"迷你杯"、"小杯"、"中杯"、"大杯"和"超大杯"多種選擇。企業可以根據自身規模和需求，選擇適合的服務級別。

剛起步的企業可能只需要"迷你杯"——基礎的市場研究和戰略咨詢；而快速成長期的企業可能需要"中杯"——包含完整的戰略規劃和組織協同；已經進入成熟期的大型企業則可能需要"大杯"——全方位的戰略支持和資源整合。

這種靈活性讓企業不必一次性投入巨資建立完整戰略部門，而是可以隨著發展逐步調整戰略服務的深度和廣度。

其次是專業化、多元化團隊帶來的規模效應。

一家企業自建戰略部，可能只能負擔3-5人的小團隊。而我們的戰略中臺匯集了數十位專業人才，包括行業研究專家、數據分析師、戰略規劃師、營銷專家、組織發展顧問等多元背景的專業人士。

這種規模效應不僅體現在人才數量上，更體現在專業深度和方法論成熟度上。我們投入大量資源開發專業的研究框架和分析工具，這些都是單個企業難以獨立完成的。

第三個優勢是跨行業、跨項目積累的經驗優勢。

傳統戰略部門往往局限于單一企業的經驗，而戰略中臺服務多家企業，積累了跨行業、跨品類的豐富案例和洞察。這些經驗形成了獨特的知識網絡，能夠為每一個客戶提供更全面、更深入的戰略支持。

舉個例子，當我們幫助一家做廚房用品的客戶制定品牌戰略時，可以借鑒我們在家居、母嬰等相關品類的成功經驗，避免常見陷阱，抓住關鍵機會點。這種跨界思維往往能帶來意想不到的創新。

最后，戰略中臺還解決了戰略連續性的問題。

自建戰略部門面臨的一大風險是核心人才流失導致的戰略斷層。而戰略中臺采用團隊服務模式，即使個別成員變動，也能保證服務的連續性和一致性。更重要的是，我們會建立完整的戰略知識管理系統，確保企業的戰略資產得到妥善保存和傳承。

戰略中臺不是要取代企業內部的戰略思考，而是要放大和提升這種能力。就像國際象棋中的"象"，我們幫助企業看得更遠、想得更深、行動更準。

在這個競爭日益激烈的跨境市場，擁有專業的戰略能力不再是大企業的專利。通過戰略中臺這種創新模式，每一個有志于長期發展的跨境企業，都能以合理的成本獲得世界級的戰略支持。

結語：戰略能力，從奢侈品到必需品

回顧這篇文章的開始，我們從一個簡單的問題出發：銷售額過億的企業，為什么需要戰略部？

通過對全球科技巨頭和跨境電商領軍企業的分析，我們看到了一個清晰的規律：幾乎所有成功從億級邁向十億級的企業，都在關鍵增長階段建立了專業的戰略能力。這不是巧合，而是企業發展的內在需求。

戰略能力幫助企業找到"靶心"，讓所有資源和力量指向同一個方向，一個有高速增長潛力的方向；它提供系統化的增長框架，讓企業從"加法增長"轉向"乘法增長"；它解決規模擴張帶來的協同挑戰，讓企業在復雜環境中保持高效運轉。

然而，傳統的戰略部門建設面臨著人才稀缺、成本高昂、風險巨大的挑戰。這就是為什么我們創造了戰略中臺這一創新模式——讓企業以更低的成本和風險，獲得世界級的戰略支持。

在過去，戰略能力可能被視為大企業的"奢侈品"。但在今天競爭激烈的跨境市場，它已經成為億級企業的"必需品"。

我相信，隨著越來越多的企業認識到戰略能力的價值，戰略中臺這種共享模式將成為跨境企業的標配。因為在這個時代，真正的競爭優勢不僅來自于執行力，更來自于戰略思考的深度和前瞻性。

這句話我非常喜歡，成功的企業就是在機會上起飛

在結束這篇文章之前，我想邀請每一位讀者思考幾個問題：

您的企業目前處于什么發展階段？面臨著哪些戰略挑戰？
您是否已經建立了系統化的戰略思考和規劃機制？
如果尚未建立，您計劃如何獲取這種戰略能力？是自建團隊，還是尋求外部支持？

在商業的世界里，有時候最重要的不是跑得多快，而是確保自己在正確的賽道上。

"好風憑借力，送我上青云。"這句話我非常喜歡，成功的企業就是在機會上起飛，也希望每一位企業家找到自己的"好風"。

而戰略，正是幫助您識別"好風"、借力"好風"的關鍵能力。

如果您對我們的【戰略中臺云服務】感興趣，或者想深入探討企業戰略發展的話題，歡迎隨時與我聯系。