結合前兩篇文章《如何在產品之上做品牌》，和《競爭加劇時，如何做品牌》，我們呈現了一些品牌，利用自身產品優勢做品牌；還有一些品牌，充分應對競爭環境，來塑造自身品牌。這一篇，我們邀請到了 Hollyland 和 CASEKOO 這兩個品牌，來分享他們是如何按自己的節奏，來做品牌的。

這是品牌決策者訪談的第三篇，也是最后一篇。作為該系列的「收官」之作，我們也看到一點：企業做品牌，掌握自己的節奏很重要。無論是充分利用自己的產品優勢，主動塑造品牌；還是為應對競爭壓力，被動塑造品牌壁壘，從長期來看，做品牌，還要要遵從自己的節奏。

Hollyland 的品牌塑造和品牌力提升，得益于昊一源科技這家公司在全球業務的持續運營，這也包括了公司旗下的 MOMA猛犸品牌在中國市場的持續增長。由于近兩年自媒體創作者的收音需求激增以及相應的音視頻技術積累，Hollyland 在消費級圖傳、通訊調度耳機等品線（垂類影視制作和商拍場景下）獲得了不錯的市場份額，我們把無線領夾麥推成了內容創作者熱門收音裝備，也為持續的品牌增長營收打下了基礎。那么，留在品牌面前的問題是自然而然的：如何在業務增長的趨勢下，逐漸做好自己的品牌塑造，甚至品牌管理。

而 CASEKOO，則是在藍禾科技旗下的新興手機殼品牌。在集團旗下有強勢的圖拉斯品牌存在，CASEKOO 在品牌塑造上則需要尋找更獨特和尖銳的品牌塑造路徑；另一方面，CASEKOO 也擁有了產品和渠道上的保障。那么，該品牌要如何以品牌先行的策略，來塑造自己的差異性呢？

品牌塑造的效率，要匹配業務的發展；品牌塑造的效率，也要區隔自己的差異。這可能更像品牌企業的大多數。

由此，兩個品牌的決策者和團隊，分享出自己在 2025 年的應對策略和計劃。

被訪談者：Skylar

Hollyland 品牌部負責人

下文縮寫為 S

Q1：在 2025 年，你的品牌在海外市場上有哪些重要計劃？尤其是戰略和實踐動作上，你認為有哪些重要的行動？

S：Hollyland 是伴隨著自身企業發展，而逐漸走上品牌化出海道路的。我們從 2018 年開始，以 Hollyland 的品牌進行出海業務。直到 2021 年，這 4 年，我們一直專注解決「生存」問題：即調整渠道結構，讓線上平臺和線下經銷商協同發展；同時，也在這個階段保證 Hollyland 的產品核心線能夠健康發展，即圖傳和通話的產品線。?

從 2021 到 2023 年，我們解決重點區域的品牌聲量和市場滲透問題，在這個階段，通過完善各個推廣渠道的整體流程，來做好本地服務。進入 2024 年，Hollyland 深入思考未來，開始引入了 IBM 戰略的體系，圍繞新品去做整合營銷，以此來協同做好區域本地化的營銷和推廣。這個過程中，我們更關注用戶，了解用戶在全鏈路里，是如何感知我們的產品和品牌的，并為此做出比較好的計劃。

所以，我們是一個按照正常發展軌跡、保持業務持續增長的品牌。

今年，Hollyland 品牌的重點任務是：品牌影響力持續提升，和全球多區域的本地化營銷。這其中，我們還不擅長、還需要學習的部分是：如何制定系統化的品牌戰略和形成品牌資產積累。

Q2：你認為今年在海外塑造品牌的工作上，最大的挑戰是什么？與之前相比，你的工作發生了哪些變化？

S：我們如果要實現今年的目標，需要聚焦在小 B 端用戶和 C 端用戶的營銷傳播動作上，讓兩個市場都能夠出現比較好的結果。

圍繞第一個挑戰，我們重新定義了品牌的使命，將主戰場從局限的「拍攝場景」擴展到了「表達創作」，也從組織和品牌傳播兩個角度探索新的解法。在組織上，Hollyland 把品牌和產研、市場的相關部門做了深度梳理，確保整體品牌運營的一致性；在傳播上，整體品牌戰略對品類定位、新品傳播的指引都做了重點優化。在此基礎上，深度的用戶溝通也為 Hollyland 的定位和品牌價值提供了新的靈感，也更堅定接下來的選擇和對外承諾。

Q3：你的品牌在今年或最近的關鍵品牌動作是什么？希望達成什么結果？

S：我們如果要實現今年的目標，是要把 C 端用戶和小 B 端用戶做全面地區分，以及兩個用戶都能夠出現比較好的結果。

首先產品矩陣上是不一樣的。在做品牌的表達和傳播上面會有不同的方法論，小 B 端這一塊的話，會借鑒更專業的品牌溝通方式，尤其是相機線產業的經驗理解，做好場景化營銷。 C 端用戶的傳播，今年策劃了一些新品上市的熱點事件，主要聚焦在：品牌形象如何變得好玩、有趣。

Q4：你認為是否存在這么一個時刻，讓你感覺海外本地市場認可了你的品牌？如果有，你認為你是如何做到的？

S：這些時刻很珍貴，現場想到的有兩個——第一個是「中東爆品現象」，去年同事去中東參加 1Billion 頭部達人峰會，現場 50%以上的創作者都在用我們的 LARK M2 紐扣麥克風，很多制作團隊包括官方也都在使用 Hollyland 圖傳和通話產品，這么多人應用，讓同事們有種被市場認可了的感覺。

第二個，是 2024 年的「We Connect」品牌日活動后，多位參與嘉賓主動簽約成為 Hollyland 長期合作伙伴，甚至幾次自費飛到歐洲和美國等展會現場和我們再次見面。我想，去年品牌日的魅力除了全球十二國的火炬巡回「Hollyland Acedemy」 和「驚喜到家」的現場互動外，還有最特別的三日中國 Open Day 活動。我邀請了三十位忠實用戶和頭部 KOL 體驗中國美食和美景、直播帶貨游戲和橫店 24 小時極限拍攝挑戰等。在三天的活動里，沒有商業宣傳，全是文化體驗和交流共創的美好。

Q5：你如何看待當下品牌化出海的趨勢？?

S：在整體上，有一種「返璞歸真」的感覺。比如品牌塑造上會更回歸到產品上，以產品型內容來進行品牌傳播。同時，整體環境不好，我認為也需要內部以更輕量化的方式進行出海。

被訪談者：Ralph葉可及

CASEKOO 創始人

下文縮寫為 R

Q1：在 2025 年，你的品牌在海外市場上有哪些重要計劃？尤其是戰略和實踐動作上，你認為有哪些重要的行動？

R：CASEKOO 在品牌戰略上，是重視其品牌的塑造的。在今年的具體動作上，會逐步增加品牌曝光，鋪開品牌流量。同時，CASEKOO 也會開拓 PR 板塊，著重 TikTok 營銷。

Q2：你認為今年在海外塑造品牌的工作上，最大的挑戰是什么？與之前相比，你的工作發生了哪些變化？

R：挑戰有很多，今年集中在美國。CASEKOO 在今年的挑戰會有三個：品牌價值觀的傳遞；新品牌如何切入美國市場；CASEKOO 的高價產品線，是否能夠形成第二增長曲線。

今年，我的工作重點，會從主抓銷售工作，轉向營銷和協調跨部門聯動。今年我可能更多去美國實地考察和探索。

Q3：你的品牌在今年或最近的關鍵品牌動作是什么？希望達成什么結果？

R：今年在嘗試做一些聯名互動類型的品銷合一的動作，期待能夠收獲品牌流量和話題；同時，也希望特別款產品，來帶動各個渠道日常款的銷量。

Q4：你認為是否存在這么一個時刻，讓你感覺海外本地市場認可了你的品牌？如果有，你認為你是如何做到的？

R：美國和歐洲等地還沒有，但日本會有。CASEKOO 還是以高價高質和產品創新為核心的品牌，這就在線上積累了一定的品牌口碑。有些日本用戶，會自發在網上發表一些「推薦寶藏品牌」的言論。在日本，我們就一直堅持高價和高品質，這就讓一些用戶，哪怕是差評里面也會客觀分析我們產品的優點。這是我們通過一貫堅持的品牌行動，來保障品牌有一個好口碑的。

Q5：你如何看待當下品牌化出海的趨勢？?

R：品牌出海是一個公平的游戲，任何時候任何人都可以嘗試；但它不應該是一個風口。類似快消品里面的爆款邏輯，所有靠著爆款起來的品牌，最后都會倒在「爆款接不上」的關口。品牌還是應該明確自己的核心到底是什么，能不能做到持之以恒，并且尋找到認同這種核心價值觀的人群。

Hollyland 和 CASEKOO，都是「自己和自己較勁」的品牌：

Hollyland 品牌塑造的關鍵，是在業務增長的快節奏下，如何做好品牌管理。關鍵挑戰有兩個：一個是品牌的一致性管理，一個是組織上的品牌塑造效率。

CASEKOO，則面對著一條看似優勢、實則挑戰的品牌化路徑：在產品、技術和渠道上都有了一定的成功經驗后，CASEKOO 要如何不陷入爆品陷阱，并把手機殼品牌「再做一遍」？

這兩個企業所面對的挑戰，本質上，都要通過提升自己來應對：要么行動到位，要么戰略上更耐心。通觀中國品牌在海外做品牌這件事情上，似乎也是一樣。

中國品牌，整體上也進入了一個能力和思維升維的新階段：品牌化出海，需要更強的品牌管理團隊，也需要更長期的品牌戰略定力。畢竟，這一波品牌化出海的企業，在國內和國外，都有市場。

??Brandstar品牌星球出海

THE END