小生意也有寬闊的天地，吸管大王樓仲平的傳奇：把單品利潤0.0008元的企業做到世界第一

大家好，我是雪梨?

今天跟大家分享吸管大王樓仲平的故事。

從一個販賣小商品的商販，到創造出有品牌的吸管；從起步的艱辛，到在危機中迎來啟示；將原本不引人注目的小商品，打造成引領行業的“國際范兒”。如今，這個被譽為行業“隱形冠軍”的企業，為何仍在不斷進行自我革新？企業與個人的雙重成長，前路何方？

“吸管大王”樓仲平，出生于浙江義烏，在1993年底創建了義烏市雙童日用品有限公司。通過數年的精心經營和及時的轉型，他將公司打造成吸管行業的“隱形冠軍”——全球吸管產業三分之二的知識產權、專利權和著作權，幾乎都來自于雙童提供的實際支持和驗證。

隨著時間的推移，樓仲平和他創建的“雙童”公司一直秉持著適應和改變的原則，貫穿了數十年的成長歷程。

我找打了雙童的英文獨立站

在成為“吸管大王”之前，樓仲平曾經在商業領域摸爬滾打了十多年，手挑貨郎擔在中國的大半個地方奔波，甚至曾經到達過遙遠的新疆喀什。直到1988年義烏撤縣建市，經濟政策從農業為核心轉向了明確的“興商建市”。同年，樓仲平回到故鄉，偶然涉足吸管行業。

樓仲平雖然幾乎沒有接受過正規教育，但在商業機會方面卻具備敏銳的嗅覺。初次辦廠時，他連通知都不會寫，然而他立刻采取行動，開辦廠、注冊商標、制定《聚丙烯飲用吸管》行業標準，甚至后來申請國際標準化組織（ISO）認證，最終成為全球吸管行業的領導者。

2001年12月，中國加入世界貿易組織，義烏的小商品出口蓬勃發展。然而，雙童在日益壯大的出口貿易中面臨新的問題。面對全球文化碰撞和產業競爭，樓仲平認識到僅僅在技術方面進行改進是不夠的。他意識到在義烏獨特的人文環境下，培養并留住工匠人才、建立企業長期發展的基石，需要更深遠的管理變革。

義烏小商品市場

在樓仲平看來，如今的雙童是一家“工匠企業”，實際上受到日本經營文化的影響。在早年與海外客戶合作時，樓仲平深刻體會到日本的企業文化，并在其中找到了自己內心“商業烏托邦”的雛形。

從2002年開始，他開始在雙童推動這一理念，建設一個可持續的“花園工廠”，注重節能、雨水收集、廢水處理、中水回用、余熱采集、熱水采集、屋頂綠化等多方面。他致力于打造一個既適合員工工作，又適合他們生活的社區化人文企業。

樓仲平的企業發展之路不斷變革，受益于義烏高效的市場環境和開放創新的商業文化，以及多年來浙商精神的熏陶。樓仲平逐步找到內在的“小客戶原則”、“家文化”等適合雙童土壤的經營思維，同時通過提高硬實力，為企業打下堅實的發展基礎。

然而，在十多年的快速發展“時期”之后，樓仲平發現了潛在的危機——在銷量占比第一的背后，實際上是企業發展和利潤增長的極限。他認識到雙童未來的發展不在于吸管之外的某一個產品，而是在義烏獨特的人文環境下更大的創業空間。

因此，樓仲平產生了轉型的基本思路。同時，他向其他優秀企業學習，比如“人單合一”和華為的“鐵三角”等管理智慧，最終找到適合雙童發展的新路徑：回歸自組織，突破吸管主業，挖掘客戶未被滿足的需求，形成企業發展的“第二曲線”。

目前，雙童總共涉足十多家創業體，涉及外貿、傳媒、文創、科技等多個行業。與此同時，樓仲平也實現了從企業家到“管理講師”的角色轉變，創業體之一的雙童商學院以其管理理念輸出為核心，每年吸引約兩萬名學生。此外，他還致力于搭建和運營自己的新媒體矩陣，雙童與樓仲平IP下屬賬號已經在網上積累了數百萬的粉絲。

如今，扎根在義烏的年輕人經歷著樓仲平曾經的不安和對改變的渴望。對樓仲平來說，如何滿足年輕創業者的需求既是挑戰，也是機遇。

通過以小博大，吸引更多年輕人，留住更多人才，這是樓仲平正在思考的問題，也是他正在實踐的理念。他說：“以組織帶動創業、推動創業，應該成為中國未來鼓勵創業的一種新范式。”