丹陽鏡片出海：一段走向C端的艱難旅程

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隔著馬路，丹陽站和丹陽眼鏡城的新舊兩座大樓相向而立。“老樓”在西，占地14萬平方米；“新樓”在東，功能更齊全，地下一層增加了驗光、配鏡功能區，以及電商服務中心。

兩座大樓里擠滿了兼顧批發、零售功能的眼鏡店，兩步一店，門店總量過萬。這些批發店鋪中的二成，在丹陽周邊的12個鄉鎮上，同步經營著規模各異的眼鏡相關工廠。

如今，丹陽的工廠總量已經超過1600家。“村里每10個人里，有8個人是做眼鏡的。”一位老人說道。她和同村的幾個老人受雇于眼鏡城內商戶，時常蹲守在丹陽站出站口，穿過眼鏡城城際通道，將消費者一路引到店鋪。

丹陽本地有全球最完備的眼鏡產業生態，鏡片、鏡架、眼鏡盒、組裝代工，任何眼鏡相關的配件及服務都能在這里找到，其中最突出的莫過于鏡片產業。

“鏡片年產量4億多幅、達到全球鏡片總產量的一半。”這組數字的實現，是靠與外貿商合作、跑線下展會、或從本地眼鏡協會拿單子等傳統模式。

鏡片廠商也嘗試過組建外貿團隊、親自下場做外貿，但新的問題隨之產生——很多外貿員會在掌握資源、渠道之后，搖身一變成為企業的競爭對手；另一邊，疫情再次阻斷了國外參展的路子。

也有人試圖將觸角伸到C端，但走出來的丹陽本土品牌寥寥無幾。只有明月鏡片、萬新光學等鏡片品牌，和淘鏡、興洋等少數幾個眼鏡品牌。

幾經探索后不得法，鏡片廠商們又回到原點，“橫豎都是走做批發的2B生意”，丹陽朗星創始人許雨棠說道。

他們不談ROI、不做營銷，品牌對他們來說太空、上市對他們來說很遠，他們依舊在做最簡單直接的交易——給價、拿貨。

“丹陽眼鏡看司徒”

“中國眼鏡看丹陽，丹陽眼鏡靠司徒。”把這句口號打響，丹陽花了近60年。

丹陽最早一批鏡片工廠主的經歷大多是：1960年前后，到上海、蘇州的國營眼鏡廠做學徒，再回到丹陽，在司徒鎮、大泊鎮等兩個主要鄉鎮建立社隊企業，做眼鏡制造。

但其眼鏡產業真正蓬勃起來，要到20世紀80年代。這時候，全球眼鏡產業重心正從韓國移出。

正如40年前，歐洲、日本等地的眼鏡企業到韓國投資建廠，把韓國大邱廣域市打造成與意大利貝魯諾、日本鯖江齊名的全球第三大眼鏡生產基地；40年后，1980年代，韓國眼鏡企業開始到國內投資建廠，主要站點就在丹陽。

“當時，韓國人到國內教技術，辦的第一個工廠在丹陽司徒鎮。現在，以萬新光學為代表、做的比較大的鏡片品牌，源頭基本都在司徒鎮。并且現在市場上比較大的光學公司，基本都是從萬新出來、或跟萬新有一定關聯。從某種意義上看，司徒鎮算是中國鏡片產業的起源。”許雨棠分享道，之后，這些鏡片產業才從司徒鎮，逐漸擴散到丹陽開發區和郊區。

“20年前從韓國凱米挖人，10年前從康耐特淘設備。”孫葉飛在朋友圈里寫下這樣一句話。正好照見了鏡片產業競爭焦點的變化。

早期，鏡片行業拼的是成熟的技術工人。而韓國的鍍膜機和鏡片制造技術，在全球市場始終是一塊高地。1980年前后，韓資高調入場，有相當一批人，比如許雨棠的父輩和萬新光學創始人，在那個時期開始進廠做學徒、學技術，然后一步步創辦起自己的鏡片工廠，這才有了明月鏡片、萬新光學、康耐特等如今的鏡片行業國產龍頭。

同時，更多樣的配套企業進入后，丹陽的眼鏡產業生態更為完善、規模效應逐漸凸顯；到1986年，政策入場，丹陽市開始把眼鏡產業作為重點產業扶植。

時至今日，這些鏡片商嗅覺依舊敏銳。“歐美、尤其英國，是全球眼鏡更迭最快的市場，我們父輩經常會把北美的新品買回來，放到自己的實驗室里研究。他們的重心始終在研發上，希望制作工藝和使用體驗上有一些實質性更迭。”許雨棠說道，她的父輩在司徒鎮上運營著一家鏡片廠。

如今，丹陽有大小1600家眼鏡企業，包括鏡片、鏡架、鏡片代工/組裝、眼鏡盒等全產業鏈企業。他們散落在丹陽的12個鄉鎮上，織就了全球最為完備的眼鏡產業生態。最為突出的還是鏡片產業，其與溫州的鏡架、臺州的鏡片、廣深的大牌眼鏡代工產業帶平分秋色。丹陽鏡片價格優勢明顯，以1.67折射率、無底色、防藍光超發水膜鏡片為例，白包A/B級鏡片的市場均價在35-40元不等。借由低價，丹陽包攬了“全球近一半、全國75%”的鏡片生產。

2021年5月，丹陽市曾在司徒鎮上落地一個占地3600平方米的丹陽眼鏡電商產業園。在這之后，也有工貿一體的廠家決定做電商，但最后以虧了幾十萬收場。配套服務生態的缺失，讓這些工廠主很難嘗到甜頭。同時丹陽本地的保守氛圍，讓外地電商服務企業難以進入。

?“小步”做外貿，不碰B2C？

丹陽眼鏡產業已逐漸顯出“老態”。

丹陽鏡片覆蓋A/B/C三個等級，不同品質鏡片的原料供應信息近乎透明，在制作工藝上，如何調配原料和試劑的比例，保證透光度、耐沖性等，各家已經“卷”到相似水平線上。這時候，設備的先進性決定了鏡片質量和產出效率。但什么牌子的鍍膜機和磨邊機好用，也不再是行業機密。

最頂級的搭配是：日韓的原料、韓國的制作工藝、德國的鍍膜機、磨邊機。

從產研生態看，目前，丹陽各鏡片廠都有自己的主營產品。“多者會同時運作3、4條生產線，這已經是很大的規模了，少則只有一條產線；有的只能覆蓋基片制作、打磨、拋光、二次拋光等流程中的幾個步驟。”許雨棠解釋，這是因為，單單做一塊基片，就需要10-30人。而且一條生產線只能生產單一品種，個別品種的單條產線，成本就能達到百萬級。

分工明確、抱團為生，有各自的差異化產品，這樣的生態下，似乎每家每戶都有飯吃，也有錢可賺。然而，高度透明的成本結構，讓占丹陽鏡片廠多數的小型廠商利潤空間不斷壓縮，“就算是做A貨的國內批發，我們的凈利可能只有5%”，熊然苦笑。

丹陽眼鏡城新舊兩座眼鏡城里的熱鬧程度，是國內鏡片內銷激烈競爭的縮影。

這兩座大樓里擠滿了兼顧批發、零售功能的眼鏡店，兩步一店，門店總量過萬。為了獲得一些客流，商戶們時常會雇人，蹲守在丹陽站的南北進站口，將消費者直接引入店中。

眼鏡城與丹陽站相隔一條路

在2012-2019年之間，國內鏡片市場競爭就已進入白熱化，“利潤基本快被中間商賺完。不少企業開始被迫轉型，招募外貿業務員，自己下場做外貿，或者直接跑到國外參展。”許雨棠說道，但新的問題隨之產生——很多外貿員會在掌握資源、渠道之后，搖身一變成為企業的競爭對手，加之疫情阻斷了國外參展的路子。

幾經探索后不得法，鏡片廠商們放棄了直接做外貿的想法，而是繼續保持在國內參展、以及與外貿商合作的固有模式。

熊然是從父輩手里接過自家做了20多年的鏡片廠。他說自己依舊在做批發，“以內銷為主，有幾家客戶會做出口，但我們只是根據需求供貨，不直接做出口。”

眼鏡城舊樓后方的小街上，擠滿掛著“xx光學”“xx眼鏡”招牌的批發店，他們不僅承接來自全球的線上/下訂單，也供貨給兩座眼鏡城內部商戶。小街上“前店后廠”模式的含量遠高于新舊兩座眼鏡城。據一位熟知丹陽本地工廠生態的人士估算，眼鏡城里有自己工廠的店鋪，可能只占很少。

孫葉飛所在公司的門市部，就藏在丹陽眼鏡城舊樓后面的小街里。街上店鋪格局幾乎一模一樣——攤開著的快遞單、堆放在地面的快遞盒，以及3-5個貨架。各種規格鏡片被裝在統一尺寸的白色方盒里，整齊碼放在貨架上。

這是丹陽最靠近工廠的原始銷售網絡。

如果按照對外貿、對電商的開放程度排名，小街最高，“新”眼鏡城次之，“老”眼鏡城最后。但小街上的工廠店，也多止步于“供貨”，少有企業直接下場做外貿、做電商。他們通常只關心“目標市場”“拿貨價”和“貨量”，因為這關系到要提供何種成色的鏡片，以及是否要提前調貨。

“我們只是把貨做好發到廣東那邊，至多會提供代加工，客戶有做外貿、做品牌、做電商的，啥都有。”鏡隆光學對品牌工廠說，他們是小街上少有的做符合歐美質檢標準A級片的店鋪，更多同行，現在只能做墨西哥、俄羅斯、非洲等質檢要求相對低的市場。

廠商們還根據目標市場、拿貨價調整原料成本和制作工藝，“如果是賣到質檢要求更高的歐美，原料大多會從日本三井、韓國KOC等國際鏡片龍頭企業進口，成色會在A級及以上，當然定價至少在百元。如果是賣到非洲等市場，大家就會用低價國產原料，而且每家的制作工藝不一樣。C級品可能會存在劃痕、氣泡，價格在3-5毛不等。”熊然說道。

不談ROI、不做營銷，提及電商或者外貿時，總謹慎地搖頭；這些廠商更專注于進入門店的消費者和批發商，依舊在做最簡單直接的交易——“給價、拿貨。”

?一代“退”、二代“進”

到眼鏡城里開兼顧零售的批發店，在許雨棠看來是父輩“最C端”的嘗試。“那是2019年疫情之后，但橫豎都是走批發的2B生意。”

她認為，一來國內廠商很難接觸到海外本地的驗光、配鏡資源；并且海外驗光中心的次品率太高，很多國內市場流通的A級品都會被打回來。“一條鏡片產線只能做單品的生產，從頭做新品，相當于要把模具和工藝都重新換一邊，光是一套模具就要幾十上百萬。”

二來廠商們早已錯過進駐亞馬遜、速賣通等跨境平臺的最佳時機，單是投流的成本就難以覆蓋。“我看到過一些公司，他們經常一年投20多萬，但就是賣不出去。如果不是帶著大量的錢進去燒，怎么競爭得過？”

大家更傾向于把B端做好，而不是到陌生的C端市場競爭，“因為從現在情況看，批發業確實掙得夠多了。做C端反而會損失掉原有客戶。”許雨棠解釋道。

另一個重要原因是，交接棒并沒有完全傳到下一代手里。中國廠一代共同的底色是：白手起家，勤奮、務實、有責任心、講究契約精神，即便在商戰中歷盡沉浮、百轉千回，但始終純粹，目之所及始終是產品、研發。

2022年底，依靠父輩在產業方面的深度積累，許雨棠注冊丹陽朗星，做起了B2B鏡片出口生意。她跳過傳統外貿商，把自家鏡片賣到了澳洲、美國，和埃及、哈薩克斯坦等一帶一路國家，主要客戶是本土大型零售商。

真正把這件事做起來，許雨棠說自己鋪墊了至少9年。高中，她就開始跟在挪威做外貿的親戚學習。之后，按部就班地，學金融，到醫療設備上市公司和大型眼鏡外貿公司做銷售、做市場；如今朗星的合伙人、美國市場的銷售負責人以及哈薩克斯坦的合作方，都來自她在工作期間積攢下的人脈。

今年2月，許雨棠在領英上拿到了來自澳洲本土眼鏡品牌George&Matilda的一筆3000萬人民幣訂單。“這主要是因為我長期關注澳洲市場，加上澳洲本地2個外貿員的協助，才得以促成。”她分享道，B2B的生意在領英上很好起步，還沒有創作者在里面做競爭。“幾乎不需要花什么錢。因為上面有大量活躍的公司高管。在領英上全方位地展示工廠、員工信息，先慢建立信任，慢慢撬動一些訂單。”

因循著這個模式，許雨棠又在領英上“挖”到了朗星的另一大標桿客戶——Total Eyecare，以及朗星在埃及、阿聯酋的本地代理。

但饒是對接過包括康耐特、萬新、視偉等大小頭部鏡片品牌，孫葉飛依舊認為，出口沒有品牌，只有工廠。

這不僅僅是丹陽眼鏡產業帶的問題。中國眼鏡行業始終存在一個現象：上游原料始終被日韓壟斷，尚未跑出中國品牌；中游鏡片制造跑出明月、康耐特等上市公司；下游銷售端聲量最大的，是做零售的博士眼鏡。而面向C端的設計師品牌，幾乎由Gentle Monster、Eyecare等海外設計師品牌占據。

美國DTC眼鏡品牌Warby Parker可以說為眼鏡品牌打下了一個案例，近年，國內也跑出了Zeelool、TIJN、eyekeeper、音米眼鏡等DTC出海眼鏡品牌。

一位熟悉國內出海眼鏡品牌的業內人士告訴品牌工廠，一般來說，他們會以1-2個月為周期發布新品，提前半年做市場調研、產品打磨。相較于外貿/零售商直接拿現貨的模式，品牌的產品系列會和供應鏈工廠合作開發，“最基礎的是要滿足歐美市場的質檢要求，產品體驗就需要再后續使用中不斷優化了。”他說，目前合作的供應工廠，幾乎都能跟上品牌的需求、達到產品標準。

眼鏡城內商戶兒童眼鏡區

站在豐富的供應鏈資源上，丹陽也跑出過一些眼鏡品牌，比如江蘇淘鏡、江蘇興洋。2022年初，江蘇興洋成為第一批TikTok藍V玩家，數據稱其英國、美國小店的成交額提高了950%和640%。到今天，江蘇興洋已在歐美六國布局了獨立站和亞馬遜等多個平臺，

但相比TIJN和Zeelool等DTC眼鏡品牌，興洋的邏輯仍舊停留在賣貨上。“做品牌這件事，我覺得要以10年為周期。”許雨棠說，朗星的生意也還是停留在OEM、ODM。

今年上半年，朗星在埃及、哈薩克斯坦等一帶一路國家的業務快速起量。哈薩克斯坦的眼鏡市場十分落后，眼鏡全靠進口，目前，當地市場被三家來自意大利、俄羅斯的大型供貨商所壟斷，“但他們的貨還是從中國進的。我們會定期把貨送到我們合作方的倉庫，這樣對方既能給當地其他零售商供貨，又兼顧在自己的零售店售賣、做他們的品牌。之后如果我們的品牌做起來了，就能和他們聯合品牌，這樣我們入場也會更容易些。”

即便如此，許說父母對自己創業這件事仍舊充滿擔心，對做品牌、融資的規劃也半信半疑。但她很坦然：“老一輩工廠主會更實際一些，但我始終堅信品牌出海這條路。”