很多時候創業跟談戀愛一樣，千萬不能向下兼容。

所謂的創業中的向下兼容，既有可能是為了快速立項，也可能是為了快速擴張搶占市場，把大量不合格的合伙人，員工，或者是合作伙伴納入到我們的業務中來。

要知道，當組織一天天變大，管理成本越來越高的事情，劣幣驅逐良幣基本是必然的：

如果一個100分的創始人招了一個80分的合伙人，那這個80分的合伙人可能就會再去找一個70分的部門經理。

而這個部門經理再往下招員工，很有可能都是些不及格的蝦兵蟹將。

但別誤會，我這里指的不是綜合能力，而是在項目早期階段每一個人負責的那一塊業務的戰斗能力。

創業公司不是學校，如果團隊本身沒有足夠強的融資能力茍活多一段時間，你根本沒資格去發揮你的“學習能力”。

在人品和投入程度都達標的情況下，早期項目員工的即戰力一定是王道。

那么問題來了，對于還沒功成名就拿到過大結果的創業者來說，既不能開高工資，又沒有過往的tracking record作為背書，如何才能吸引到有不錯戰斗力的優秀人才呢？

以下有幾點經驗可以跟大家分享：

1.人和項目的匹配度

這個項目為什么是你做？又為什么是現在做？

這些本來準備回答投資人的問題你得先跟你的合作伙伴們說清楚。

不管是因為你是行業老鳥洞察到了一個新的機會，還是因為你在某一個領域有著深厚的資源和背景，這個餅得先讓你的小伙伴們心甘情愿的吃下去。

2.再小的結果也是結果

哪怕你不是啥牛逼的連續創業者，在你過往的職業經歷中總有幾條拿得出手的經驗吧。

名校畢業？大廠員工？流量網紅？哪怕開倒過幾家店倒閉的失敗結果也算是結果。

如不是天縱奇才，大部分職場萌新的氣場是絕對壓不住這些創業老司機的，就更別說說服他們一起跟你干了。

如果你真的啥結果都沒有拿到過，還是找家好公司先老老實實打工吧，別禍害別人了。

3.你有戰略，他有戰術

作為老板，不怕拿錯主意，就怕拿不定主意。

面對早期項目的極端不確定性，一個好的CEO一定是該迭代的時候快速迭代，該轉向的時候千萬不能猶豫。

在決定業務發展的大方向上，更不能犯一些低級的常識性錯誤，把自己在商業上的幼稚暴露無遺。

一個沒有基本戰略能力的老板會讓人很沒有安全感，就更別說吸引那些有一技之長并且愿意跟你賭一把的那些靠譜的早期員工了。

其實說了這么多，早期項目找人永遠是一個老大難的問題。

我以上提到的這些點也都是相對而言。

但不管怎么樣，還是老話說的好，兵熊熊一個,將熊熊一窩。

早期團隊戰斗力的上限，往往就是作為老板的你的下限。

Santiago, 一個在紐約的深圳人

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