理想汽車產品實戰課程學習筆記

課程由理想汽車創始人李想親授，全面且深入地分享了理想汽車在產品打造過程中的寶貴經驗與方法論。課程緊密圍繞產品從 0 到 1 以及從 1 到 10 的發展歷程，直面其間所遭遇的一系列關鍵挑戰，如市場定位的抉擇、團隊的組建與協同、技術路線的篩選、產品定價的權衡、商業流程的優化以及企業成長驅動力的培育等核心議題。通過詳實的案例剖析與實踐總結，為產品經理及創業者呈上了一套極具實用價值與深度的行動指南，旨在助力其在復雜多變的市場環境中成功打造出具有競爭力的產品，并實現企業的可持續發展。?

二、各章節要點梳理

（一）：課程背景與核心挑戰引入

• 理想汽車自 2015 年創立伊始，便深陷重重質疑與挑戰的泥沼。在市場普遍對線上產品與實體產品的跨界轉型持懷疑態度的大環境下，其選擇家庭用戶這一相對狹窄的目標群體，以及增程電動這一冷門技術路線，更是引發了各界的廣泛爭議。從被嘲諷為 “PPT 造車”，到資金鏈瀕臨斷裂的困境，理想汽車一路走來，歷經無數艱難險阻。然而，正是在這充滿荊棘的發展進程中，積累了涵蓋市場定位、技術研發、產品設計、品牌塑造、團隊協作、商業化運營等多方面的 15 個關鍵挑戰。這些挑戰構成了課程的核心內容，其目的在于將理想汽車的階段性經驗毫無保留地分享給廣大產品經理及創業者，期望能為他們在應對相似困境時提供切實可行的思路與方法，成為他們在黑暗中摸索前行的指引燈塔。
  
  
• 李想的獨特之處在于，始終堅定不移地將目標用戶的精準界定以及產品為用戶所創造的核心價值置于首要位置。例如，在產品研發的每一個環節，都緊密圍繞家庭用戶的實際需求與使用場景展開，從車內空間布局到功能配置，無不體現對目標用戶的深度洞察。同時，高度重視團隊建設與商業化運作的緊密結合，深刻認識到優秀的團隊是產品成功的基石，而合理的商業化路徑則是企業持續發展的保障。盡管所運用的方法多基于常識，但在理想汽車的實踐中，經過不斷地打磨與驗證，展現出了強大的生命力與實效性。李想誠摯地期望通過本課程，不僅能夠促進產品領域的知識交流與經驗分享，還能吸引更多消費者關注理想汽車，成為理想汽車的車主，共同見證企業的成長與發展。

?（二）導論：基礎方法論奠定課程主線

• 關注用戶價值超越需求：
  在智能電動車這一新興且高度復雜的行業賽道中，技術迭代迅速，概念層出不窮，用戶的真實需求常常被表面的技術喧囂所遮蔽。加之產品的耐用消費品屬性，要求企業必須具備長遠的戰略眼光。理想汽車精準地錨定家庭用戶群體后，并未滿足于表面的需求認知。以六座 SUV 的研發為例，在傳統汽車市場，SUV 的座位布局多以五座或七座為主。然而，理想汽車通過深入的用戶調研發現，對于家庭用戶而言，尤其是二胎家庭或三代同堂的出行場景下，六座布局既能避免七座車年檢的繁瑣，又能為第三排乘客提供更為寬敞舒適的進出空間和乘坐體驗。這種從用戶實際生活場景出發，挖掘并滿足其潛在需求的做法，成功地實現了對用戶需求的超越，極大地提升了產品在家庭用戶市場中的競爭力與吸引力。
  
  
• 組織與產品協同成長：
  鑒于智能電動車的復雜性，其研發與迭代需要一個強大且富有活力的組織作為支撐。理想汽車在組織建設方面，重點從對抗惰性、慣性和無知三個維度發力。在對抗惰性方面，明確產品定義的每一個步驟都必須扎實推進，用戶需求驗證要做到嚴謹細致，定期復盤與及時迭代更是不可或缺。例如，在產品功能的開發過程中，從概念提出到原型設計，每一個環節都經過多輪的內部測試與用戶反饋收集，確保產品在推向市場前達到較高的質量標準。在對抗慣性上，積極鼓勵團隊成員突破傳統思維的束縛，凡事多思考其必要性。如在汽車安全設計領域，傳統的汽車安全測試標準在某些方面存在一定的局限性，理想汽車敢于挑戰行業慣性，從用戶實際使用場景出發，對安全設計進行創新優化。在對抗無知方面，積極倡導團隊拓寬視野，不僅關注汽車行業的前沿動態，還廣泛借鑒其他行業的先進經驗。例如，在智能座艙的交互設計上，學習華為、蘋果等科技巨頭在用戶體驗方面的成功做法，同時在組織內部營造積極反思的良好氛圍，通過定期的案例分享與頭腦風暴，促進團隊成員不斷學習與成長，確保組織能夠持續為產品的升級迭代提供強大動力。

?（三）定位：精準鎖定目標用戶群

• 一）市場競爭格局與定位挑戰
• 理想汽車在 2015 年進入造車領域時，面臨著極為嚴峻的競爭形勢。一方面，傳統車企在汽車市場根基深厚，擁有涵蓋各個價格段和車型的豐富產品線，燃油車占據主導地位，其品牌影響力和市場份額短期內難以撼動。另一方面，新興的智能電動車領域也已存在如特斯拉、比亞迪等成熟先行者，同時期蔚來、小鵬等造車新勢力也紛紛崛起，各方在技術、市場份額和品牌建設上展開激烈角逐。在這樣的環境下，若采用常規的市場定位策略，跟隨大流去做熱門車型，理想汽車幾乎難以在市場中嶄露頭角。

?（二）創新定位維度的引入 —— 人生階段

• 傳統汽車市場細分主要依據價格、車型或模糊的用戶標簽，但這些方法存在局限性。理想汽車獨辟蹊徑，將用戶人生階段作為關鍵維度與價格維度相結合，構建全新的市場細分框架。以年輕人、成家有孩子的家庭和事業有成需商務用車的人群為例，他們的購車需求因人生階段不同而有顯著差異。年輕人初入職場，經濟實力相對較弱，主要需求為通勤代步，十萬左右的緊湊型轎車通常能滿足其需求；而成家有孩子后，家庭出行成為關鍵，車輛需具備更大空間以容納家庭成員及行李，對舒適性和安全性也有更高要求；事業有成者在商務場合用車，則更注重車輛的品牌形象、豪華配置和舒適性。通過這種細分方式，理想汽車精準定位到專門服務家庭尤其是有孩子家庭的細分市場，此定位在當時具有獨特性和創新性，易于在用戶心中留下深刻印象。

?（三）市場空間分析與增長趨勢判斷

• 起初，許多人對家庭車市場的潛力存疑，認為其規模相對較小。但深入分析發現，看似龐大的 15 萬元以下通勤代步車市場實則問題重重。該市場競爭白熱化，產品同質化嚴重，眾多新造車企業的涌入使得市場份額爭奪異常激烈，新車企難以突出重圍。更為關鍵的是，該市場正處于萎縮狀態。主要原因在于購車環境對年輕消費者不利，公司停車位分配傾向資深員工，在限牌城市年輕人獲取牌照難度大，導致他們更傾向于選擇網約車或共享出行方式。然而，隨著年輕人步入家庭生活，購車需求發生根本性轉變。家庭出行場景如接送孩子上下學、周末出游、應急就醫等，凸顯出自駕車的必要性，且家庭購車預算通常提升至 20 萬以上甚至 30 萬以上，中大型 SUV 因其空間和配置優勢成為熱門選擇。理想汽車敏銳洞察到這一趨勢，果斷選擇中大型 SUV 作為切入點，避開競爭激烈且萎縮的低價代步車市場，轉而布局具有增長潛力的家庭車市場。

?（四）用戶需求洞察與產品創新機會

• 盡管中大型 SUV 是家庭用戶的熱門選擇，但傳統車企在設計時多側重于前排駕駛員和第二排老板位，忽視了其他家庭成員的需求。理想汽車深入家庭用車場景進行調研分析，挖掘出諸多未被滿足的需求點，從而獲得豐富的產品創新機會。例如在座椅布局方面，針對家庭出行常見的三代同堂六口人場景，傳統七座 SUV 存在第三排進出不便、空間狹窄的問題。理想汽車創新性地推出六座 SUV 方案，減少第二排座位數量，預留中間通道方便第三排進出，同時提升第三排腿部空間和視野，極大地改善了家庭成員的乘坐體驗。此外，考慮到家庭出行時成員娛樂需求的多樣性，理想汽車配備多塊車內屏幕，滿足女主人追劇、孩子觀看視頻等需求，有效避免了家庭成員因娛樂選擇產生的沖突，進一步提升了車內整體體驗。這些創新功能不僅填補了市場空白，也成為理想汽車的核心競爭力，充分證明了在細分市場中深入挖掘用戶未滿足需求對于產品成功的關鍵作用。

?（五）定位總結與后續步驟指引

• 理想汽車的產品定位過程可總結為三個關鍵步驟。首先是追求差異化定位，作為后來者，避免盲目跟風已有成熟定位的市場，尋找獨特的市場切入點至關重要。其次，在評估市場空間時，不能僅關注當前存量規模，更要敏銳捕捉市場趨勢變化，優先選擇處于上升期的細分市場，為產品提供更廣闊的發展空間。最后，在確定細分市場后，要深入分析用戶需求，挖掘現有產品尚未充分滿足的需求點，創造產品創新機會，從而在市場競爭中占據優勢。完成市場定位后，下一步關鍵在于清晰定義品牌，使品牌形象與產品定位緊密契合，向用戶準確傳達產品價值與理念，這將在后續課程中詳細闡述。

?（四）品牌：構建與用戶及團隊的價值共識

• 品牌在企業與用戶之間扮演著至關重要的價值契約角色，其內涵的明確必須在產品研發與市場推廣之前就得以清晰界定?；仡櫰囍业陌l展歷程，在早期的汽車信息服務市場中，眾多網站熱衷于提供汽車賽事、美女模特等吸引眼球的內容，而汽車之家卻獨樹一幟，精準地聚焦于汽車消費者的核心需求——購車決策支持。通過提供全面且詳實的汽車性能對比、價格分析、選車技巧分享以及真實用戶的論壇交流和專業的新車評測等內容，迅速在競爭激烈的市場中脫穎而出，成為流量增長最快的汽車網站，并在后續的發展中占據了行業利潤的主導地位。同樣，理想汽車在品牌定位上，明確自身為智能電動車品牌，核心服務對象為家庭用戶，致力于為用戶打造 “移動的家” 的獨特價值體驗。在品牌定義過程中，充分考慮自身在汽車行業與科技領域的深厚積累，以及團隊成員作為家庭用戶的親身經歷與深刻洞察，從多個維度確保品牌定位的精準性與獨特性，使得品牌理念在企業內部與外部市場都能夠得到清晰的理解與認同。
  
  
• 為了強化品牌在用戶心中的形象，理想汽車在產品功能設計與宣傳策略上緊密圍繞家庭用戶服務這一核心主題。在產品功能方面，例如在車內空間布局上，充分考慮家庭出行的舒適性與便利性，座椅的設計與調節功能、車內的儲物空間規劃等都以家庭用戶的實際使用場景為出發點。在宣傳策略上，摒棄傳統汽車宣傳中以駕駛員視角為主的做法，創新性地采用從第二排、第三排乘客（女主人或孩子）的視角拍攝宣傳視頻，通過展示車內舒適的乘坐環境、豐富的娛樂功能以及溫馨的家庭出行氛圍，讓用戶直觀地感受到理想汽車是為全家人服務的。這種全方位的品牌塑造策略，成功地實現了從品牌理念的內部定義到外部市場的廣泛認同，極大地增強了用戶對品牌的忠誠度與市場的辨識度。

?（五）文化：凝聚團隊的內在力量

• 企業文化是團隊高效協作與持續發展的基石，其形成并非人為的生硬構建，而是源于團隊在過往實踐中所積累的成功基因的自然沉淀。以汽車之家為例，在創業初期，團隊成員在產品研發與市場拓展過程中，逐漸形成了一些共同的行為準則與價值觀念。在對這些經驗進行總結提煉時，并非簡單地羅列一些抽象的口號，而是要求每一條準則都必須有對應的真實案例作為支撐。例如，“把消費者的利益放在第一位” 這一準則，在實際工作中體現為對汽車信息的真實性與準確性的嚴格把控。在汽車圖片拍攝方面，堅決摒棄行業內普遍存在的使用汽車廠商提供的經過夸張 PS 的圖片的做法，而是投入大量資源組建專業的攝影團隊，對每一款汽車進行實地拍攝，確保用戶在網站上看到的汽車圖片與真實車輛高度相符。在信息呈現方面，避免使用專業術語，而是采用用戶易于理解的方式，如用拳頭、指頭、礦泉水瓶等日常物品來衡量車內空間和車門布置，使用戶能夠快速獲取關鍵信息。同時，在信息更新速度上，要求在汽車發布會后當天就發布原創的文章和圖片，為用戶提供最新的資訊。通過這些實際行動，使得企業文化在團隊成員心中生根發芽，并成為指導團隊行為的重要準則。
  
  
• 理想汽車在傳承汽車之家部分優秀文化基因的基礎上，結合自身的發展特點，進一步提煉出 “始終把用戶價值放在第一位、做正確的事、用協作的方式解決所有問題” 的企業文化。在實際工作中，以理想 one 車型為例，在產品上市前的測試過程中，發現第二排座椅靠車門側的扶手在用戶上下車時存在碰撞肋骨的風險。盡管此時產品已經接近量產，且部分用戶已經預訂，但在權衡用戶長期的身體安全與團隊面臨的短期壓力后，毅然決定取消該側扶手，改為單排扶手。通過這一案例，不僅在具體事務上明確了用戶價值的優先地位，還在團隊內部引發了廣泛的討論與反思，進一步強化了團隊成員對企業文化的理解與執行。為了確保企業文化的持續傳承與深入人心，理想汽車通過定期的培訓、分享會以及新員工入職培訓等多種形式，將企業文化不斷地傳遞給每一位團隊成員，使其成為團隊凝聚力與戰斗力的源泉。

?（六）產品標準：定義產品優劣維度

• 理想汽車依據家庭用戶的獨特需求與期望，精心構建了產品標準的三個關鍵維度：安全感、價值感和向往感。在安全感方面，汽車行業作為與用戶生命安全息息相關的領域，安全無疑是產品的生死底線。例如，在汽車安全測試中，傳統的 25% 偏置碰撞測試標準下，行業內普遍存在為節省成本和減輕車重而對主駕駛和副駕駛采用不同安全結構設計的做法，導致副駕駛位置的安全性能相對較弱。理想汽車打破這一行業慣性，從用戶的家庭使用場景出發，將副駕駛的安全結構提升至與主駕駛同等水平，充分體現了對車內每一位家庭成員安全的高度重視。
  
  
• 在價值感層面，始終聚焦于目標用戶群對于性價比與體驗完整性的追求。以車輛的動力性能與配置選擇為例，在驅動電機的配置上，經過對家庭用戶實際使用需求的深入分析，并未盲目追求過高的百公里加速性能，而是選擇將車的百公里加速控制在五秒多。這樣既能確保車輛在日常駕駛中的安全性與舒適性，避免因過高的加速性能給車內家庭成員帶來不適，又能通過合理優化驅動電機的體積與成本，將節省下來的成本用于提升用戶體驗的其他功能配置上，如為車輛配備冰箱、為副駕駛提供更大尺寸的娛樂屏幕等，為用戶提供了更豐富、更實用的價值體驗。
  
  
• 在向往感維度，深刻洞察到汽車對于用戶而言不僅是一種交通工具，更是一種身份象征與情感寄托。通過在車內配置如冰箱、彩電、大沙發（帶有通風和按摩功能的座椅）等功能，以及打造適合露營的相關配置（如后排座椅可完全放平的大窗模式、對外放電功能），成功地喚起了家庭用戶對于溫馨家庭生活場景的向往，如一家人在車內舒適地享受旅程、在戶外露營時便捷地使用電器設備等，極大地提升了產品的魅力與競爭力。
  
  
• 這一產品標準具有廣泛的普適性，不僅適用于汽車行業，對于手機、家電等其他行業的產品設計也具有重要的借鑒意義。在手機行業中，安全感可以體現在手機的電池安全、系統穩定性以及數據加密等方面；價值感則體現在處理器性能、拍照效果、屏幕質量等與用戶體驗密切相關的功能配置上，以及在同等價格下能夠為用戶提供更多的特色功能與優質服務；向往感可以通過獨特的外觀設計、品牌文化內涵以及與用戶生活方式的緊密結合來體現，如一些手機品牌推出的聯名款產品，能夠滿足用戶對于個性化與獨特身份象征的追求。在家電行業，例如冰箱的保鮮效果、節能性能、智能操控功能等分別對應著產品標準的三個維度，為產品經理在產品設計與優化過程中提供了全面而系統的思考框架，指引其在平衡功能與價值的基礎上，打造出更契合用戶需求與期望的優質產品。

?（七）團隊標準：塑造高效協同團隊

• 在人才選拔與培養方面，理想汽車基于汽車行業的高度專業性與安全性要求，在創業初期，由于自身規模較小且發展前景尚不明朗，在人才選擇上相對受限，主要聚焦于具有 7 到 8 年甚至 10 年以上工作經驗的專業人士。然而，如何將這些來自不同背景、具有不同工作習慣與思維方式的人才凝聚成一個高效協同的團隊，成為了關鍵問題。為此，理想汽車采取了 “統一度量衡、嵌入流程、培養成年人” 的三步策略。
  
  
• 在統一度量衡方面，自主研發了產品四步法，即在討論任何產品問題之前，要求團隊成員依次思考用戶是誰、用戶的真實需求是什么、企業自身的訴求是什么、如何設定具體的目標以及如何預估結果并定義衡量目標的標準。通過這一方法，有效地避免了因不同公司背景帶來的經驗主義與表達差異所導致的不必要爭論，確保團隊在同一語境下思考問題。同時，積極推廣應用目標管理工具 OKR、問題解決工具豐田 TBP、產品開發流程工具 IPD 等，并在選擇工具時，充分考慮工具背后的價值觀與企業文化的匹配度。例如，在選擇問題解決工具時，經過團隊成員的深入討論與投票，最終選擇了豐田工作法。原因在于豐田工作法強調團隊成員的共同成長與持續迭代，與理想汽車的企業文化高度契合，而其他如 6 sigma 管理法雖然在追求精準與零缺陷方面具有優勢，但在汽車行業中，由于汽車產品的復雜性與不確定性，過于強調零缺陷可能會導致團隊成員在面對問題時產生掩蓋錯誤的傾向，不利于團隊的長期發展。
  
  
• 在嵌入流程方面，將產品四步法進一步完善并融入到 PEA 評審流程中，從產品的概念設計到功能開發、測試驗證等每一個環節，都必須嚴格遵循 PEA 流程進行評審。無論是車載地圖上的指北針樣式這樣的微小細節，還是大型的產品功能開發項目，甚至是支持團隊為高管拍攝形象照這樣的非核心業務，都不能跳過 PEA 評審流程。通過這種僵化執行的方式，確保團隊成員在每一個工作環節都能夠按照統一的標準與流程進行操作，不斷提升工作的規范性與質量。
  
  
• 在培養成年人方面，借助《高效能人士的七個習慣》這一經典書籍，構建團隊的心智成長與能力提升體系。將書中所倡導的主動積極、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效、不斷更新等理念納入團隊成員的考核與培訓體系中。在考核過程中，要求團隊成員不僅要對自身的業績進行評價，還要對在實際工作中踐行這些理念的情況進行自評與 360 度環評，并強制要求列舉出真實的案例。例如，在評估團隊成員是否做到 “要事第一” 時，要求成員結合自身的工作實際，詳細說明在處理多項任務時如何確定優先級，以及在資源分配上如何保障重要任務的順利完成。通過這種方式，將抽象的理念轉化為具體的行為準則，激勵團隊成員成為具有獨立思考能力、協作精神與持續成長動力的成年人，確保團隊能夠圍繞產品目標高效運轉，為產品的成功開發與迭代提供堅實的人力保障。

?（八）體驗：打造超越預期的用戶體驗

• 在產品功能規劃過程中，理想汽車果斷摒棄了傳統的大眾需求與小眾需求的簡單區分方式，轉而依據高頻原則進行功能篩選與優化。以電吸門這一功能為例，在傳統汽車市場中，電吸門通常被視為豪華車的專屬配置，僅出現在百萬級別的高端車型上。然而，理想汽車通過對家庭用戶日常使用場景的深入觀察與分析發現，車門的關閉是一個每天都會頻繁發生的動作。對于家庭用戶而言，尤其是在孩子在車上睡覺或攜帶易碎物品時，輕輕一推即可自動吸合的電吸門功能能夠有效避免因用力關門產生的噪音干擾和物品損壞風險，極大地提升了用戶的使用體驗。因此，理想汽車將這一原本屬于小眾高端配置的功能下放到中高端車型上，成為了提升產品競爭力的一個重要亮點。
  
  
• 同時，理想汽車高度關注競爭對手尚未充分滿足的用戶需求以及細分用戶群體的特殊需求。在座椅加熱功能的優化上，通過與競品進行原子級的配置對標，發現大多數競品的座椅加熱僅能實現底部和背部加熱，而側面在寒冷天氣下依然冰涼，給用戶帶來不佳的體驗。理想汽車迅速采取行動，在自家車型上增加了側翼加熱功能，從而在座椅加熱這一細節上形成了明顯的競爭優勢。在滿足細分用戶群需求方面，針對家庭用戶群體中兒童和老人的特殊需求進行了重點關注。例如，在語音助手功能的設計上，考慮到車內不同位置乘客的使用需求，研發了六個音區的識別技術。這使得坐在后排的孩子或老人在需要調節空調溫度、播放音樂等操作時，只需輕松呼喚 “理想同學”，語音助手就能精準地根據聲音來源的位置做出響應，讓車內的每一位乘客都能感受到便捷與舒適，極大地提升了用戶的整體體驗。
  
  
• 在追求產品功能創新與提升的過程中，理想汽車始終秉持務實的原則，堅決避免因盲目追求新技術而給用戶帶來新的困擾。以全景天幕這一在汽車設計中較為流行的元素為例，部分汽車品牌為了營造車內寬敞通透的視覺效果，紛紛采用全景天幕設計。然而，在實際使用過程中，尤其是在炎熱的夏天，全景天幕容易導致車內溫度過高，陽光直射也會給用戶帶來不適，甚至出現用戶在車內需要打傘遮陽的尷尬情況。理想汽車在充分考慮用戶實際使用體驗后，果斷放棄了全景天幕的設計，轉而采用更為實用的普通物理遮陽簾。這種遮陽簾在需要防曬時可以輕松卷起，在不影響視野的情況下有效阻擋陽光，在夜晚或無陽光照射時又能方便地打開，實現了防曬與視野的良好平衡，確保用戶在享受車內舒適環境的同時，不會因新技術的應用而產生額外的負擔，真正做到了以用戶需求為導向的體驗升級。

?（九）用戶：挖掘真實需求的有效途徑

• 用戶調研在傳統的產品研發過程中是了解用戶需求的重要手段，但往往存在著用戶表演性偏差的問題，導致獲取的需求信息可能并非用戶的真實想法。理想汽車深刻認識到這一問題，因此在用戶需求挖掘方面，倡導少進行一對一訪談，多開展多人共創活動。在組織兒童版理想同學（兒童版車機系統）的共創會時，充分體現了這一方法的優勢。在共創會現場，將參與用戶分成三到四個小組進行分頭討論，每個小組都配備一名理想汽車的團隊成員負責記錄和引導討論氛圍。在提問環節，摒棄了直接詢問用戶對兒童版車機系統有哪些具體需求的傳統方式，而是引導用戶回憶孩子在車上使用理想同學的具體場景。例如，詢問用戶 “您家孩子在車上一般會在什么情況下使用理想同學？會進行哪些操作？” 通過這種方式，用戶能夠更加自然地分享孩子的實際使用情況，如孩子經常會聽故事、玩算術游戲等，同時也能讓產品經理更深入地了解用戶的真實需求和使用習慣。在討論過程中，不同用戶的意見逐漸向教育管控和讓孩子開心兩個方向靠攏。經過團隊的綜合分析，最終選擇了以讓孩子開心為主要方向進行產品功能設計，因為孩子才是兒童版理想同學的核心用戶。產品更新后，用戶反饋孩子對新的兒童版車機系統非常喜愛，一上車就迫不及待地使用，充分驗證了這種需求挖掘方式的有效性。
  
  
• 除了多人共創，深入用戶生活與銷售現場進行觀察也是理想汽車挖掘用戶需求的重要途徑。理想汽車的產品團隊會主動融入用戶的家庭生活，花費一整天的時間與用戶共同生活，在這個過程中不帶任何預設目的，只是靜靜地觀察用戶在日常生活中的用車場景。例如，觀察用戶在接送孩子上下學、周末家庭出行、購物等場景下的車輛使用情況，包括車輛的裝載需求、乘坐舒適性需求、功能使用頻率等方面的細節。同時，團隊成員還會前往 4S 店進行觀察，關注一線銷售人員與用戶的溝通互動過程。了解銷售人員在介紹車輛時哪些方面能夠引起用戶的興趣和關注，用戶在購車過程中提出的問題和關注點，以及用戶開著什么車前來購車、購車的決策過程等信息。通過這些實地觀察，發現了許多潛在的用戶需求。比如，在觀察過程中發現用戶對于車內后排屏幕的使用頻率較低，但這并不意味著用戶不需要車內娛樂功能，而是以往的后排屏幕在體驗上存在諸多問題，如操作不流暢、內容匱乏等。理想汽車以此為契機，在設計后排屏幕時，以 iPad 等平板電腦的流暢度和豐富內容為對標標準，對后排屏幕進行了優化升級，使得后排屏幕的使用體驗得到了極大改善，用戶的使用頻率也隨之提高。
  
  
• 在挖掘到用戶需求后，理想汽車會依據真實場景進行嚴格的驗證。以車載冰箱這一功能為例，在考慮是否要在車內增加冰箱時，并非僅憑主觀臆斷，而是將其放置在家庭用戶的實際使用場景中進行分析。在炎熱的夏天，父母接送孩子放學時，如果車內有一個冰箱能夠提供冰飲料或新鮮水果，孩子會感到開心和滿足，父母也會因此感到欣慰。在家庭戶外露營時，冰箱能夠儲存食物和飲料，為露營活動提供便利。通過對這些高頻場景的分析和驗證，確定了車載冰箱是一個具有較高價值的功能，從而決定將其納入產品設計中。這種基于真實場景的驗證方式，確保了企業投入資源所開發的功能能夠真正滿足用戶的實際需求，避免了資源的浪費，同時也提升了產品的實用性和市場接受度。

?（十）技術：明智抉擇產品實現路徑

• 理想汽車在選擇增程電動技術作為產品的核心技術路線時，充分遵循了多方面的原則。在服務產品價值方面，深刻洞察到家庭用戶在購車和使用過程中的核心痛點。對于傳統燃油車用戶而言，長途出行的便利性是他們選擇車輛的重要考慮因素之一，而純電動車在續航里程和充電基礎設施方面存在的不足，使得用戶在長途出行時面臨著嚴重的里程焦慮。理想汽車的增程電動技術有效地解決了這一問題，車輛在城市日常通勤中可以使用純電模式，享受電動車的低成本和環保優勢；在長途旅行時，增程器可以隨時啟動為電池充電，確保車輛能夠持續行駛，如同燃油車一樣方便快捷。同時，在露營等戶外活動場景下，車輛還可以利用增程器發電，為車內電器設備供電，滿足家庭用戶在戶外的用電需求，真正實現了城市用電、長途發電、露營放電的多功能應用場景，為家庭用戶提供了全方位的出行解決方案。
  
  
• 在技術組合與取長補短方面，在電動車革命的早期，市場上存在著將油車和電車簡單對立的觀點，但理想汽車突破了這種思維局限。從滿足用戶價值的角度出發，認識到油電技術并非完全相互排斥，而是可以相互補充。增程式電動車在驅動方式上依然采用電驅動，為用戶提供了與純電動車相似的平順駕駛體驗，同時在補能方式上結合了油電兩種技術的優勢。在城市中，用戶可以利用家用充電樁進行低成本的充電，滿足日常短途出行需求；在長途行駛時，通過加油站加油發電，解決了純電動車充電時間長、充電樁難找等問題，彌補了純電動車在續航方面的關鍵短板，實現了用戶綜合體驗的顯著提升。
  
  
• 在成本效率最優的考量下，創業初期的理想汽車面臨著資金有限和融資能力不足的困境。在分析市場上的其他技術路線時，發現大規模鋪設超級充電站或采用換電技術雖然在一定程度上能夠解決電動車的續航問題，但需要企業承擔巨大的財務負擔。對于理想汽車而言，這些路線在當時并不具備可行性。相比之下，增程電動技術在成本控制方面具有明顯優勢。以同級別 30 多萬價位的車型為例，理想汽車采用增程電動技術后，電池成本加上增程器的成本僅占整車成本的 25%，而其他采用純電技術的品牌電池成本占比高達 40%。通過降低成本，理想汽車能夠在保證產品質量和性能的前提下，為用戶提供更具性價比的產品。例如，將節省下來的成本用于增加一些舒適性配置，如全系標配座椅按摩通風功能、提供高級別的智能輔助駕駛以及第二排座椅側氣囊等，這些配置在提升產品競爭力的同時，也為用戶帶來了更多的價值，實現了產品價值與企業效益的良好平衡。

?（十一）定價：設定合理且具競爭力的價格

• 定價對于產品的市場表現和企業的盈利狀況至關重要，理想汽車在定價過程中，巧妙地平衡了產品力、用戶感受和企業盈利三個關鍵因素。在產品力方面，依據 “產品價值 = 產品力 ÷ 產品價格 × 產品質量” 這一公式進行精準分析。以理想 ONE 為例，在其上市初期，面對市場上眾多 30 多萬元的 SUV 競爭對手，理想汽車深入挖掘自身的產品優勢。在空間設計上，理想 ONE 擁有寬敞的內部空間，特別是第三排座椅的舒適性在同級別車型中表現突出，能夠滿足家庭用戶在多人出行時的需求。在座椅設計上，采用了高品質的材料和人體工程學設計，提供了良好的支撐和舒適感。車內配備了大尺寸的高清屏幕和優質的音響系統，為用戶帶來了出色的視聽娛樂體驗。通過突出這些產品優勢，在相同價格下，理想 ONE 能夠為用戶提供更多的價值，從而提升了產品在用戶心中的性價比感知。
  
  
• 在考慮用戶感受時，充分尊重汽車作為一種具有身份象征屬性的產品特點。以理想 ONE 的定位 —— 豪華中大型 SUV 為例，這一類型的車輛在用戶心中通常具有較高的價格預期。如果將價格定得過低，如低于 30 萬元，雖然在短期內可能會吸引一部分價格敏感型用戶，但從長期來看，會引發用戶對產品質量和品牌形象的質疑。例如，用戶在購買后可能會因為車輛價格低于預期而擔心車輛是否存在質量問題，或者在與他人交流時會因為車輛價格較低而感到自己的選擇不夠檔次。相反，將價格定在合理的高位，如理想 ONE 最終定價 328000 元，不僅符合用戶對豪華中大型 SUV 的價格認知，還能夠提升用戶對產品的認可度和購買意愿。從市場實際情況來看，理想汽車的這一定價策略取得了良好的效果，吸引了大量從奔馳、寶馬等豪華品牌遷移過來的用戶，這些用戶對理想汽車的價格定位沒有明顯的心理顧慮，進一步證明了定價與用戶心理感受相匹配的重要性。
  
  
• 在保障企業盈利方面，理想汽車明確了自身的毛利率目標為 20%。這一目標的設定是基于對企業長期發展的考慮，智能電動車行業作為典型的高科技行業，需要持續的研發投入以保持產品的競爭力。為了確保企業有足夠的資金用于研發創新，必須保證一定的毛利率水平。通過精確的成本核算和市場分析，在定價過程中充分考慮了原材料成本、生產制造成本、研發費用、銷售費用等各項因素，確保在實現產品銷售目標的同時，能夠達到預定的毛利率要求，為企業的健康發展提供堅實的財務保障。

?（十二）復盤：讓爆品持續誕生的秘訣

• 復盤是理想汽車實現產品持續成功的關鍵環節之一，其核心在于明確的目標設定、規范的流程執行和有序的組織安排。在目標方面，與傳統的復盤側重于功過賞罰不同，理想汽車的復盤旨在沉淀成功經驗，推動團隊持續進步。例如，在對理想 ONE 的復盤過程中，首先全面總結了產品成功的關鍵因素。其中，增程電動技術在解決用戶里程焦慮方面發揮了重要作用。盡管在產品推出初期，外界對這一技術存在諸多質疑，但通過觀察用戶在實際使用過程中的反饋，如春節期間用戶開著理想 ONE 載輕松回家過年，無需在高速服務區排隊充電，以及在周末和假期家庭露營時能夠方便地使用車輛發電功能等場景，堅定了繼續發展和優化增程電動技術的決心。六座的大空間設計也是理想 ONE 的一大亮點，在市場上此前缺乏此類滿足家庭用戶需求的車型，用戶對六座布局的接受度和滿意度較高，因此在后續的產品規劃中，即使車型尺寸有所變化，依然沿用了六座布局的設計理念。
  
  
• 在流程規范上，嚴格對照 PEA 流程進行復盤。PEA 流程在產品策劃階段就明確了六個關鍵要素，包括解決什么問題、目標要求、方案描述、風險與評估、資源評估和運營指標。在復盤時，以這些要素為基準，逐一檢查產品在各個環節的執行情況。例如，在理想 ONE 的某個功能開發過程中，如果在策劃階段設定的目標是提高用戶在特定場景下的操作便捷性，那么在復盤時就會檢查實際產品中該功能是否達到了預期的便捷性標準，是否存在未考慮到的風險，資源投入是否合理，以及運營指標是否符合預期等。通過這種詳細的對照分析，能夠精準地發現問題所在，避免了傳統復盤中因過程不清晰而導致的相互扯皮和錯誤歸因現象，確保復盤工作能夠深入、有效地進行。
  
  
• 在組織方面，強調高層的主導作用、專人的主持把控、會前的充分溝通、嚴格的流程遵守和按時的復盤節奏。CEO 及產品負責人必須親自參與復盤會，充分發揮領導作用，表明企業對復盤工作的高度重視。設立專門的主持人，確保會議始終圍繞復盤目標進行，避免討論方向偏離。在會前，主持人會與關鍵參與者進行充分溝通，提前布置作業，如要求參與者思考產品在某一階段的關鍵問題及可能的解決方案，并寫下自己的觀點。在會議過程中，嚴格按照規定的流程進行發言和討論，每個人或每個小組輪流發言，確保所有觀點都能得到充分表達。同時，按照既定的時間節點進行復盤，無論是產品研發的關鍵階段、發布時間還是上市后的定期節點，都雷打不動地開展復盤工作，將復盤嵌入企業的日常工作流程中，形成良好的工作習慣和機制。

?（十三）節奏：把控產品發展關鍵階段

• 在產品發展的從 0 到 1 階段，理想汽車清晰地認識到企業的核心任務是完成產品的驗證和構建最小商業閉環。以 2021 年中國乘用車市場為例，盡管當時理想汽車與蔚來、小鵬等新勢力車企的年銷量都達到了九萬多輛，但與長安、長城、吉利等傳統汽車行業領導者的百萬輛以上銷量相比，仍處于起步階段。在這個階段，理想汽車專注于放大自身的長板優勢，對于理想汽車而言，其長板在于對家庭用戶群體需求的深刻理解和產品滿足能力。例如，在車輛空間設計上，充分考慮家庭出行的各種場景，打造寬敞舒適的車內空間；在功能配置上，圍繞家庭用戶的需求，提供如適合兒童的娛樂系統、方便老人操作的座椅調節功能等。通過將這些長板優勢發揮到極致，理想汽車在細分市場中逐漸站穩腳跟。以理想 ONE 所在的 25 萬 - 50 萬的 SUV 細分市場為例，其九萬的銷量基本達到了 3% 的市場份額合格線，為企業的進一步發展奠定了基礎。在資源配置上，堅決貫徹集中力量辦大事的原則。在創業初期，理想汽車曾面臨產品線規劃的困境，早期規劃了兩款產品，一個是覆蓋長途出行的增程式電動 SUV（即理想 ONE），另一個是低速電動車用于城市 50 公里以內的出行。但在經過兩年多的研發和數億元的投入后，由于政策對低速電動車上路法規的不確定性，最終在 2018 年年初果斷停掉了低速電動車項目。這一決策雖然在短期內造成了一定的損失，但從長遠來看，避免了資源的分散和企業的戰略混亂，確保了理想 ONE 能夠獲得充足的資源支持，集中精力突破市場。
  
  
• 進入從 1 到 10 階段，理想汽車深刻意識到不能簡單地復制過去的成功經驗，而必須根據市場趨勢和競爭格局的變化重新制定目標和策略。在 2020 年初的戰略會上，經過深入討論和分析，預測中國智能電動車市場將在 2025 年迎來拐點，屆時市場規模將達到每年 800 萬輛。為了在激烈的淘汰賽中生存并取得優勢，理想汽車明確了自身的目標，即必須占據至少 20% 的市場份額，也就是 160 萬輛的年銷量。這一目標對于當時的理想汽車來說極具挑戰性，2020 年其年銷量僅為三萬多輛，意味著在五年內要實現超過 50 倍的增長。然而，基于對市場競爭的深刻理解和企業發展的必要性，理想汽車毅然選擇迎接挑戰。在資源匹配上，遵循寧可準備過度也不要準備不足的原則。從產品角度出發，在保持爆品策略的基礎上，積極擴充產品線，推出了 L 系列（包括 L9、L8、L7、L6 等）SUV 車型，覆蓋了從 20 萬到 50 萬之間更廣泛的價格地帶，進一步鞏固在 SUV 市場的優勢地位。同時，積極規劃高壓純電產品，包括一款旗艦 MPV 和五款純電 SUV，以應對未來市場對純電車型的需求增長。在技術研發方面，加大對高壓快充技術的投入，力求解決電動車的里程焦慮問題，提升產品的市場競爭力。在供應鏈和產能方面，也積極展開備戰，與供應商建立緊密合作關系，確保原材料的穩定供應；投資建設生產基地，提高產能以滿足未來市場需求。通過全方位的資源準備和戰略布局，理想汽車為從 1 到 10 的跨越發展奠定了堅實基礎，努力在激烈的市場競爭中實現企業的持續成長與壯大。

?（十四）流程：提升產品系統運作能力

• 隨著企業的不斷發展壯大，流程優化成為理想汽車提升產品系統運作能力的關鍵舉措。在學習借鑒方面，理想汽車將華為視為主要學習對象，全面學習華為在復雜軟硬件產品研發管理、千億規模業務運營以及多爆品同時操盤等方面的豐富經驗。從產品研發流程、供應鏈管理體系、銷售與服務渠道打通到財經體系建設等各個業務環節，都積極汲取華為的先進做法，并結合自身實際情況進行本土化改造和應用。
  
  
• 在具體實踐過程中，理想汽車重點把握三個關鍵要點。首先是還原用戶價值流，在搭建任何流程之前，都深入思考用戶是誰以及他們的真實需求和使用場景。以梳理 IPMS（產品營銷與銷售流程）為例，詳細分析用戶從最初了解品牌、知曉產品信息，到產生興趣、預約試駕，再到做出購買決策、完成交付以及后續使用產品和享受服務的全過程。通過對這一完整用戶價值流的梳理，能夠清晰地識別出用戶與產品的所有接觸點，進而從用戶需求出發，倒推企業內部各個部門需要開展的工作以及相互之間的協作關系。比如，在用戶預約試駕環節，從用戶角度來看，他們希望能夠得到快速響應。如果從內部員工視角出發，可能會按照常規的工作流程和人員配置來安排試駕響應時間，但這可能會導致響應延遲，影響用戶體驗。而從用戶價值流反推，就會明確認識到超過半天無人響應試駕請求，用戶的興趣可能會大幅降低。因此，企業需要優化內部流程，確保在用戶預約試駕后能夠迅速做出安排，提高用戶滿意度。通過這種方式，能夠有效跳出部門墻的限制，避免各部門僅從自身職能出發而忽視用戶需求，從而精準地識別和剔除那些對用戶價值創造沒有實質貢獻的冗余流程，提升整體流程效率。
  
  
• 其次是修好高速公路并區分好路和車。這里的 “路” 代表著團隊工作所遵循的流程，如 IPMS 流程和 IPD（集成產品開發流程）等。在修路過程中，將經過驗證的最佳實踐進行產品化和標準化處理，并落實到具體流程中。例如，在 IPMS 流程中，對于零售管理這一關鍵節點，建立了從市場傳播獲取銷售線索、引導用戶到店試駕，再到促進成交的漏斗模型。這個漏斗模型就是所謂的 “車”，它為實現零售目標提供了具體的路徑和方法。通過明確流程（路）和專業模型（車）的關系，在面對目標達成情況進行分析和歸因時，能夠更加準確地判斷問題所在。如果銷售目標未達成，能夠清晰地分辨是流程本身存在缺陷，還是在執行過程中專業模型的應用出現了問題，從而有針對性地進行改進和優化，避免將問題簡單歸咎于一線員工。

?（十五）門店：提高銷售觸達效率

• 在汽車銷售領域，由于汽車作為低頻大額消費品的特殊屬性，線下門店在銷售過程中占據著至關重要的地位。理想汽車在早期嘗試線上賣車時遭遇失敗，如在汽車之家的線上賣車項目中，盡管投入巨大，但最終未能取得理想的銷售效果。經過深入反思，認識到對于汽車這類產品，用戶在購買決策過程中通常需要實際體驗產品，且決策周期較長，因此線下門店的存在是必不可少的。
  
  
• 基于這一認識，理想汽車在銷售模式上果斷選擇了直營模式。這一選擇主要源于傳統經銷商模式在智能電動車時代的不適應性。一方面，智能電動車的成本相對較高，在與燃油車競爭相同價格區間時，需要承擔更高的研發和生產成本，但傳統經銷商模式下的銷售利潤空間有限，難以維持經銷商的盈利需求。另一方面，智能電動車的保養成本較低，且隨著輔助駕駛技術的普及，事故率也大幅降低，導致經銷商在售后服務方面的盈利點減少，無法像傳統燃油車經銷商那樣依靠售后服務來彌補銷售利潤的不足。因此，直營模式成為理想汽車的必然選擇。
  
  
• 在直營模式的運營過程中，理想汽車總結出了兩條提高銷售觸達效率的關鍵經驗。一是開店速度要快，在 2019 年 5 月 1 日，理想汽車首批開設了五家線下直營門店。原本按照理想 ONE 的初期銷量預期，在 2020 年計劃開設 20 家門店即可維持良好的單店經營效率。然而，在 2020 年初的戰略會上，基于企業未來發展目標的調整，確定了到 2025 年要實現 160 萬輛車的銷售目標。為了實現這一宏偉目標，加快市場覆蓋速度成為關鍵。經過重新規劃，2020 年理想汽車決定至少再開設 60 家門店，是原計劃的 3 倍。此后幾年，開店速度持續加快，到 2023 年 7 月底，已經擁有超過 400 家零售門店，近三年平均每年開店約 100 家。在快速開店的同時，理想汽車也注重保障門店的經營質量。通過減少車型的 SKU（庫存量單位），降低了銷售和交付過程中的復雜性，提高了運營效率；建立了完善的銷售人員培訓體系，所有銷售人員都必須到北京和常州參加專業培訓，并通過嚴格的考試才能上崗。培訓內容涵蓋產品知識、銷售技巧、客戶接待禮儀以及后臺系統操作等多個方面，確保銷售人員具備較高的專業素養和服務水平。此外，強大的數字化管理系統為門店的運營提供了有力支持，實現了線上線下銷售數據的實時監控和分析，便于及時調整銷售策略和優化資源配置。
  
  
• 二是做好收和放的平衡。這里的 “收” 指的是總部的規劃和控制，“放” 則是賦予一線門店一定的自主經營權。在直營模式下，隨著門店數量的增加和業務規模的擴大，如果總部過度集權，容易出現管理僵化、資源配置不合理等問題，導致門店經營效率低下，出現吃大鍋飯的現象。例如，在銷售資源分配方面，不同城市的市場環境和消費者需求存在較大差異。在一線城市，線上渠道的獲客成交成本相對較低，可能僅為 2000 - 3000 元，而外展等線下獲客方式成本則較高；在一些西部城市，情況可能恰好相反，商圈集中使得外展獲客成交成本相對較低，約為 4000 - 5000 元，而線上成本則接近 2 萬元。如果總部采用一刀切的方式分配資源，必然會造成大量的資源浪費，影響銷售效果。同樣，在銷售促銷和激勵政策方面，由于不同城市對增程式電動車的政策不同，有的城市限牌，有的城市提供補貼，導致各地賣車難度不同，統一的促銷和激勵政策顯然無法滿足實際需求。

?（十六）利潤：增強企業經營效益

• 利潤是企業生存和發展的關鍵指標之一，理想汽車在利潤管控方面采取了多管齊下的策略，重點關注精確預估、執行把控和產品設計取舍三個核心環節。
  
  
• 在精確預估方面，理想汽車以實現 20% 的毛利率為目標，對成本和收入進行原子級的拆分。與傳統企業通常從整體產品角度進行成本和收入核算不同，理想汽車深入到每一個細節。以人員成本為例，不僅會計算產品研發和銷售過程中整體的人員薪酬支出和人效情況，還會進一步細化到每一個崗位。比如，對于一名產品專家，會根據其薪酬水平、預期的工作產出以及對產品利潤的貢獻進行詳細分析。通過測算其需要負責的試駕次數、對應的客戶線索數量，以及處理這些線索和安排試駕所需的工作時長等因素，來評估其工作效率和對利潤的影響。如果發現某個環節的人員成本過高或工作效率低下，能夠及時進行調整和優化。在收入預估方面，同樣采用原子級拆分的方法。除了關注最終的交付市占率外，還會對從傳播平臺的市占率到客流的轉化率、線索的轉化率、訂單的轉化率以及交付的轉化率等各個環節進行詳細分析和預測。一旦某個環節的轉化率與預期不符，就能夠迅速采取措施進行干預和調整，確保銷售收入能夠達到預期目標，從而實現對利潤的精準預估和有效控制。
  
  
• 在執行把控過程中，理想汽車注重提煉最佳實踐并在團隊內部進行共享學習。以商業化團隊為例，通過建立完善的數據監測系統，能夠及時發現團隊中表現優秀的成員及其成功案例。比如，發現某銷售專家的電話預約試駕率顯著高于其他同事，就會對其經驗進行深入總結和提煉，形成最佳實踐案例。具體做法包括將其與客戶溝通的話術進行詳細記錄，并標注出重音、語調等關鍵信息，然后分享給其他銷售人員。其他銷售人員可以將這些話術打印出來，貼在電腦旁邊，在打電話時對照提醒自己，從而提高溝通效果和預約試駕率。為了鼓勵團隊成員積極分享經驗，理想汽車在各個層級設立了金牌、銀牌、銅牌等榮譽獎項，并定期組織分享大會。在這種積極的分享氛圍下，團隊成員的工作效率和業績得到了顯著提升，通過不斷學習和借鑒最佳實踐，整個團隊的經營指標逐漸向優秀水平靠攏，實現了執行過程中的有效把控和持續優化。
  
  
• 在產品設計環節，理想汽車始終緊扣用戶價值進行取舍。在產品研發過程中，堅決避免盲目添加對用戶沒有實際價值的功能或零部件。例如，在理想 ONE 的第二排頂部有一個觸摸燈，在考慮對 L 系列進行改進時，產品經理提出是否要對該觸摸燈進行優化。經過深入分析，如果沒有用戶反饋該觸摸燈存在問題或不足，且該功能對用戶的實際使用價值有限，那么就不會進行改進，避免了不必要的成本增加。為了確保產品設計能夠真正滿足用戶需求，理想汽車建立了詳細的 NPS（凈推薦值）系統，該系統能夠全面記錄用戶在使用產品過程中對各個功能點的反饋和評價，并賦予相應的權重。在研發過程中，嚴格按照 NPS 系統的反饋結果來制定研發計劃，優先投入資源開發那些對用戶價值貢獻大、用戶滿意度高的功能，從而實現資源的合理配置和高效利用，確保產品在滿足用戶需求的同時，能夠保持良好的利潤空間。

?（十七）結語：成長驅動企業持續前行

• 理想汽車將成長視為企業發展的核心驅動力，這一理念深深植根于其組織使命 —— “掌控自己的命運，挑戰成長的極限”。在企業的發展歷程中，尤其是在面對競爭對手的強烈沖擊時，這一使命的重要性得到了充分體現。以問界 M7 的出現為例，該車在 2022 年三季度發布后，與理想 ONE 在多個方面形成了直接競爭。兩款車均為大六座 SUV，采用增程式動力系統，配備智能座艙，且售價都在 30 多萬，定位也都是家庭用車。更為嚴峻的是，問界 M7 在動力性能和智能座艙體驗方面表現更為出色，其增程器采用 1.5T 的四缸發動機，相比之下，理想 ONE 的 1.2T 三缸發動機在動力上略顯不足；華為在智能系統方面的深厚技術積累也使得問界 M7 的智能座艙系統流暢度更高，交互體驗更好。這一競爭態勢對理想汽車造成了巨大的沖擊，導致理想 ONE 的銷量急劇下滑，甚至提前停產，企業在一個季度內虧損高達十幾億，面臨著前所未有的困境。
  
  
• 然而，正是在這一關鍵時刻，成長的理念激勵著理想汽車積極應對挑戰，迅速展開全面學習與提升行動。在 2022 年九月底的雁棲湖戰略會上，理想汽車達成了全面學習華為的共識。高管團隊成員紛紛購買大量關于華為的書籍，人均達十本之多，深入研究華為的管理理念、技術研發、市場營銷等方面的成功經驗。同時，針對自身在其他領域的薄弱環節，積極向行業內的優秀企業學習。在銷售渠道方面，向奔馳、寶馬、奧迪等傳統豪華品牌學習如何開設和運營 4S 店，以彌補自身在傳統銷售渠道建設方面的不足；在研發能力和產能規劃方面，向比亞迪學習先進的技術和管理經驗，不斷提升自身的核心競爭力。通過這一年的密集學習與實踐，理想汽車實現了快速成長，組織能力得到了顯著提升。
  
  
• 為了保持團隊的持續成長，理想汽車總結了三條關鍵經驗。一是建立基于信任的團隊文化。在企業發展過程中，尤其是在汽車行業這樣技術密集、專業性強的領域，創始人需要吸引和凝聚一批能力比自己強的專業人才。李想在經歷了第一次創業（泡泡網）時因不信任團隊而導致大量人員離職的教訓后，深刻認識到信任團隊的重要性。在理想汽車的發展過程中，積極營造信任氛圍，不僅自己充分信任團隊成員，還鼓勵各級管理者信任身邊的同事。只有在信任的基礎上，團隊成員才能夠充分發揮自己的專業才能，毫無顧慮地進行創新和嘗試，為實現企業目標共同努力。
  
  
• 二是倡導實事求是、知錯就改的工作態度。在企業運營過程中，錯誤是不可避免的，但關鍵是如何對待錯誤。理想汽車明確表示不會因為員工在工作中犯新錯誤而進行懲罰，只有在重復犯相同錯誤時才會采取相應措施。這一做法旨在鼓勵員工積極創新，勇于嘗試新方法和新思路，不用擔心因犯錯而受到過度懲罰。當產品出現問題時，如車輛出現質量缺陷或功能故障，研發工程師、質量工程師和售后工程師會迅速響應，第一時間趕到現場共同解決問題，而不是相互推諉責任。在產品設計方面，也積極鼓勵試錯和迭代。例如，在造型設計過程中，允許設計方案在一定時間內不斷調整和優化，即使前期的設計方案已經投入了一定的資源，也不會因為害怕浪費而停止改進。通過這種方式，充分承認每一次嘗試和改進的價值，促進團隊和員工不斷成長和進步。
  
  
• 三是通過實戰建立成長的正反饋循環。理想汽車認為，實戰是團隊獲得成長的關鍵途徑，包括進攻性實戰和防御性實戰。在進攻性實戰方面，以提升銷售能力為例，積極學習奔馳、寶馬、奧迪等豪華品牌的銷售經驗，在不送新能源牌照的上海市場，通過借鑒先進的銷售策略和運營模式，成功將月銷量提升到 2022 年送牌照時期的峰值水平，并將這一成功經驗復制到北京市場，使得北京地區的季度銷量實現了四倍的增長。在防御性實戰方面，面對問界 M7 的沖擊，理想汽車提前停產理想 ONE，并提前兩個月發布和交付產品力更強的理想 L8。在這一過程中，充分吸收和應用從成功企業學到的產品研發、上市流程、銷售服務以及供應制造等多方面的經驗和流程，有效提升了組織的應對能力和整體實力。通過這些實戰經歷，團隊成員不僅在專業技能上得到了鍛煉和提升，更在應對挑戰和解決問題的過程中積累了寶貴的經驗，增強了自信心和團隊凝聚力。即使在實戰中遭遇失敗，理想汽車也能保持積極的學習態度，從失敗中汲取教訓，獲取新的知識和成長動力，實現持續發展。

理想汽車的成長驅動理念為企業的長遠發展注入了源源不斷的活力和動力。它激勵著團隊成員不斷突破自我、勇于創新，在激烈的市場競爭中始終保持積極進取的精神狀態。這種理念不僅為理想汽車在產品研發、市場拓展、團隊建設等方面提供了堅實的支撐，也為廣大創業者提供了寶貴的精神指引和實踐借鑒。在充滿不確定性和挑戰的商業環境中，企業唯有秉持成長的信念，不斷學習、適應和進化，才能掌控自身命運，實現可持續發展的目標，創造更大的商業價值和社會價值。