出品｜虎嗅商業消費組
作者｜周月明
編輯｜苗正卿
題圖｜安克創新
某個周三上午九點半，安克CEO陽萌只身來到虎嗅北京辦公室，接受了我們的獨家對話。他剛從柏林IFA展飛回，在北京稍作停留，再回深圳。來不及倒時差，他臉上還帶著明顯的疲憊，為了提神，平時不喝咖啡的陽萌破例要了一杯，不過，談話的專注度壓過了身體的疲勞，全程聊下來，那杯咖啡一口沒動。
在將近三小時時間里，以創始人與CEO視角，陽萌向我們相對完整復盤了安克從走向“淺海”、到一度遇挫、到重拾增長勢能的五年。
簡單說下安克。
2011年創立的安克創新，如今是一家年營收過247億（2024年）、市值超700億元、海外收入占比超95%的公司。它近期發布的2025年半年報數據依舊亮眼：營收128.67億元，同比增長33.36%；凈利潤11.67億元，同比增長33.8% 。
支撐安克過往發展的，是其廣為人知的“淺海戰略”。所謂“淺海戰略”，即在消費電子多個百億左右的細分市場中，通過品類創新和渠道優勢進行飽和式攻擊，從而獲得成功 。
陽萌將“淺海戰略”比作他要取經的“西天”，這個“西天”曾在2022年短暫崩塌，但如今在他看來，越來越清晰。
陽萌身上有種典型的理工科烙印，北大計算機系出身、前谷歌搜索引擎高級工程師、曾經的“硅谷精英”。他更習慣于談論系統和方法論，是一個“抽象”愛好者。
“現在‘抽象’這個詞已成了一種諷刺了，”陽萌笑道，“我的MBTI測出來是一個INTP（邏輯學家）。讀大學時，大家就說我畢業之后可以做咨詢公司，因為比較喜歡抽象的道理。”
在“抽象”方法論背后，安克遇到過不少“具體”的危機。近期的充電寶召回事件，令其卷入不小風波。2022年多條產品線的“系統性失敗”，也一度令陽萌陷入重度抑郁癥。這些都是暗藏在光鮮財報下的陰影。
那么，距2020年淺海戰略的提出已經過去五年，淺海戰略五年來有哪些得與失？撕掉“亞馬遜大賣”、“充電寶之王”的標簽后，安克的內核究竟是什么？
或許可以做一場復盤了。
以下QA，來自于虎嗅與陽萌近三小時的對談，為了閱讀體驗，有不違背表達原意的刪編。（約15000字）
“養娃”的危機感
“淺海戰略”究竟是什么？陽萌選擇從頭說起。這為理解安克后續所有戰略取舍與組織行為，刻下了最初的坐標
虎嗅：安克創新的“淺海戰略”廣為人知。能否再給我們說下這個戰略最初具體的起因與動機？
陽萌：淺海戰略，就是不做手機、電腦、電動汽車這些深海超級品類，而把充電、儲能、家庭安防、清潔、耳機、投影這些規模中小的淺海品類成片做好。
這個戰略最原始的動機，源于2017年我個人產生了極大的焦慮和危機感。
2017年我讀MBA寫論文時，愈發感受到消費電子品類真的是速生速死。
當技術不停變革時，產品形態就會被取代。用戶的本質需求是穩定的，但滿足需求的技術和產品形態卻在不斷演進。
比如MP3和磁帶被智能手機取代。
那么對于充電寶來說，閃充技術的發展、手機電池容量的增加，都可能讓這個品類在未來消失。
那時移動電源業務是我們的大頭，2017年安克營收二三十億元，充電寶約10個億，占我們營收的40%-50%。這種“充電寶品類可能會沒掉”的恐懼，激發我開始思考如何建立一個能夠長期存活的企業。
人們常說做公司有“養豬”、“養娃”兩種心態與思路。我肯定是更偏向于“養娃”的，就要一直想娃怎么能不死，怎么能活得久。這可能跟我的底層性格有關，我一直希望能把一件事長期做好，而不是掙完快錢就跑了。
虎嗅：所以你2017年的危機感，催生了必須要改變的想法。但你最終的戰略落腳點是如何落在“淺海戰略”這一點上的？
陽萌：這背后有兩個最本質的原因：管理方式的選擇和公司地形的判斷。
第一，在管理方式的選擇上，我認為公司管理本質上有兩種模式：
國王與騎士團： 一個能力極強的CEO（國王）帶領一群職能專家（騎士團），所有重大問題都由這個核心團隊解決，產品管理自上而下貫穿，相對集權。
蘋果的喬布斯和特斯拉的馬斯克都是典型代表。
聯邦與總統：像聯邦賦能給州、州賦能給市一樣，總部負責賦能，各個業務單元（品類）擁有高度自主權，各自經營。
我個人的選擇是后者，我選擇做“總統”，而不是“國王”。
第二，公司地形的判斷。
研究了大量企業后，我們把品類分成兩種：
深海（超級品類）：電腦、汽車、CPU這類單體規模在千億美金級別的市場。
淺海（中小品類）：無人機、掃地機器人這類幾十億、一百億美金規模的市場。比深海品類小幾十倍。
基于這個地形，長出了三類生物（企業演化為三類）：
第一類（藍鯨）：聚焦“深海”（超級品類）的巨無霸，如蘋果、特斯拉。
第二類（大白鯊）：在少數（如1-10個）“淺海”品類中做到領先。絕大部分公司都屬于此，比如戴森等。
第三類（虎鯨群）：通過整合大量“淺海”品類而成功的企業集團，如寶潔、德州儀器、聯合利華、安踏、農夫山泉。
大部分公司一般出生時都在第二類，比如做MP3時期的VIVO。我們當時還抽取了中國500個上市公司作為樣本，發現90%都屬于第二類。
但我們發現了一個殘酷的現實：世界500強中幾乎沒有第二類公司，只有第一類和第三類。因為做第二類，小的品類堆得不夠多，不可能成為500強。
所以公司要繼續成長，必須面臨成為第一類還是第三類的選擇。
但成為第一類需要時代機遇，有時得靠命。比如OPPO、VIVO沒有遇到智能手機這個大窗口，也沖不到第一類公司。而且趕上窗口還要在千軍萬馬的決賽中活下來。
沒有命，就不要硬擠。安克創新要成為第三類公司，在廣闊的“淺海”中構建一個強大的品類組合，也有機會長期可持續發展。
當然，這個戰略選擇也與我的個人性格特質高度相關。
剛才講了我更喜歡當“總統”而不是“國王”。“深海”領域里，一個超級品類的公司，CEO都要管得很深很細，比較集權。比如李想就說車的每一個細節都是他定的。
但我更喜歡做理論探索和抽象思考，喜歡構建體系，非常不喜歡把同樣的事情一遍又一遍做，重復地當一個“工匠”。
我的MBTI測出來是一個INTP（邏輯學家）。我讀大學時大家就說我畢業之后可以做咨詢公司，因為比較喜歡抽象的道理，雖然后來大家都把搞抽象當個諷刺的詞（笑）。
所以，由我來設計一套支持多品類作戰的系統，讓更多優秀的“一號位”去各自的“淺海”里打仗，是最適合我和安克的模式。
虎嗅：2020年正式提出“淺海戰略”后，安克的組織架構如何相應支撐這個戰略？
陽萌：其實從2017年-2020年之間，我們已經自發地擴張到了5個事業部、大約10個品類，但那時并沒有歸納明確的理論，而是自發去做。
2020年，我感覺要把這個事情收攏一下，開始系統性地梳理和推進“淺海戰略”。當時研究發現華為的例子很好，事業部不需要搞那么多，而是要在事業部下面再搞一層產品線。所以我們還是保持5個事業部，但2020年開始擴產品線，最多的時候擴到27個（2022年）。
在組織架構上其實核心就是構建了一個支持多品類作戰的三層管理結構，直到今天我們仍是這個結構。
總公司層（我所在的層級）：負責公司的頂層設計，包括使命、愿景、價值觀，這些聽上去比較虛的東西。以及大的戰略方向和跨事業部的核心能力建設（比如核心技術、銷售體系、人才能力）。我們思考的是“安克要怎么活五十年一百年，安克人要怎樣才能比較開心”這類問題。
事業部層 (BU)：事業部負責人不直接負責“打仗”，而是負責看一個具體的產業方向，以及負責建設這些能力，比如做強領域技術、找人才、搞好組織氛圍、要擴多少品類。他們思考的是各自產業方向上怎么活十年二十年、越活越好 的問題。
產品線層 ：這是真正的一線作戰單元。他們的目標非常明確，就是帶著一個幾十上百人的團隊，在一個細分品類上“打糧食”，獲得短期成功。
這個三層架構的建立，其實就是每一層去管該管的東西，把不該管的授權到下面去。
“淺海”擱淺
增長是蜜糖，也是毒藥。陽萌坦言，安克在2020至2022年的狂奔中，遭遇了一場“系統性的失敗”。他毫不避諱地復盤了那段“混亂”時期
虎嗅： “淺海戰略”鋪開這五年，中間有什么重大轉折點嗎？
陽萌：2022年是個重要分水嶺，是一個很重大的坎兒。
2021年還有媒體朋友說，大部分后來有所成就的企業家都要經過一個坎兒，如果能邁過去之后，就比較順，就問我的坎兒是什么。我當時還說一直很順，結果轉過一年，就撞得頭破血流。
虎嗅：具體遇到了什么問題？
陽萌：當時就是27個產品線中快20個都打不贏別人。但產品線負責人跟我匯報時，講得又讓我們覺得很有希望，公司應該加大投資。
虎嗅：這些問題是你突然意識到的嗎？之前沒有各種數據陸續告訴你？
陽萌：因為我個人是個I人，其實很少有大量交流。在公司里我也不是每天拿著電腦，一直坐在那看他們的東西。
我是在親自下場管理當時陷入困境的掃地機器人業務后，才意識到問題的。因為當時的掃地機器人一號位離職了。當我深入一線后，才震驚地發現，公司表面運行的制度和方法，與實際情況存在巨大的鴻溝。
我發現人才與崗位的錯配：我們看起來有制度在運行，但實際上大量關鍵崗位上的人才并不具備搞定事情的能力，導致整個團隊士氣低落，呈現出一種“人浮于事”的狀態。
虎嗅：這是產品線出了問題，還是事業部出了問題？
陽萌：事業部出了問題，然后導致底下所有產品線都有問題。
虎嗅：也就是說，你期望事業部做到的事情，他沒有做到，但你又給了他比較大的權力，這是不是還是你沒有監督到位？
陽萌：公司所有問題，歸根究底是我的責任。當時覺得授了權、開了會、決策看上去也都可以，但進去看之后發現其實根本不是那回事。
比如一個慘痛的例子是我們的3D打印機業務。當時我們和拓竹在同一時間發布產品，眾籌成績相當。但我們的產品上市后質量一塌糊涂，差評和返修不斷；而拓竹一路高歌猛進，現在也很成功。
其實本質上是當時3D打印機的一號位更適合創新，但在抓執行、抓產品體驗上存在巨大短板。他更像一個偏才，能完成從0-0.1的突破，但0.1-1還是要別人去做。
虎嗅：如果反思到自己身上的話，是你當時對人才的識別沒有做好么？
陽萌：是的。有效的授權，前提是對人和事的深度洞察。如果對負責人的能力性格、團隊的狀態、市場的真實情況沒有精準的把握，單純的授權只會帶來失控。
虎嗅：那對于像3D打印機這樣遭遇重大失敗的業務，安克是如何處理的？
陽萌：我們并沒有解散團隊。這個一百多人的團隊，除了原來的一兩位負責人，絕大部分人都留了下來。我們換了新的“一號位”，大家憋著一股氣，決心要打一個翻身仗。
我們重新尋找了賽道。
團隊評估后認為，再去追趕已經一騎絕塵的拓竹意義不大。于是，他們將目光投向了制造領域的其他機會，最終找到了“UV打印”（在任意物體表面進行打印）這個全新的賽道。經歷了兩年研發，今年5月打破了全球眾籌歷史記錄，馬上準備交付了。
虎嗅：淺海戰略的另一面就是，你并不是在一個方向上all-in，一個項目但凡不太行，你可能很快就放棄，這會不會形成某種“短期主義”現象？
陽萌：江湖上因為我2023年曾提到“砍掉一些品類”，就誤解安克是“短期主義”，一兩年不賺錢就砍掉，這是完全不符合事實的。
比如打印機這個團隊，如果從2021年算起，這個項目在接近五年的時間里，投入了五六個億是純虧損的，幾乎沒有收入，直到現在產品才準備交付。
又比如戶用儲能業務，我們從2022年正式擴大團隊，一下擴到幾百人。面對營收是我們十幾倍的競爭對手正浩EcoFlow（彼時正浩六七十億，安克五億），我們持續投入，每年虧損兩、三個億，累計虧了六、七個億。但到2025年，這個業務已經實現盈利，市場規模也追到對手的一倍以內。
掃地機器人業務也是如此，2021年開始虧錢，虧到2025年，4年虧了10個億，今年產品追上頭部，開始盈利。
其實從2021年開始，我們每年都有并行的幾條業務線，每年各虧小幾個億。
2022年之前的確有過一波膨脹，之后緊急踩剎車，如果那時批評我兩年不賺錢就砍業務，我認這個批評。但2022年之后，我們對選定的賽道都給予了極大的耐心和持續的投入，再也沒有砍過賽道。
虎嗅：但安克同時在多個新賽道上進行每年數億的投入，如果都這么虧下去，怕是也讓人受不了，所以你心中虧損的“紅線”是什么？
陽萌：我的紅線很簡單，就是看公司的整體財務健康狀況。近幾年我們的利潤率一直約為7-8個點，只要公司的凈利潤率不跌破5個點，我就能接受某些戰略賽道上的虧損。
我本身是工程師出身，深知必須經過一次次產品的迭代，才能打造出某個領域真正的研發能力，不可能“一帶娃”就大紅大紫。
而且，安克作為一年有幾十億利潤的公司，每年在幾條賽道上各虧兩三個億，是在我們的舒適區以內的。而且如果前兩年虧損的賽道開始掙錢了，就又空出名額可以加一些新的前期虧損的戰略賽道。
止血與整風
狂奔之后，失血的組織必須自我整頓。他們從價值觀下手，開始了一場深入的內部手術。
虎嗅：面對2022年的危機，安克采取了哪些核心措施進行調整？
陽萌：我們第一步，就是止血和收縮。
首先要做的，就是凍結招聘，削減業務。
我們對27個產品線進行了全面評估，最終從27個砍到了17個。
當時每個產品線還有很激進的招聘計劃。許多產品線都交了一些“美好”的商業計劃，都說收入利潤會大漲，也都需要更多的人手。如果都按這些計劃，我們2023年可能會達到5000多人，比2022年9月的3700人，會一下子多1000多人。
當然，如果這些計劃都能實現，我們肯定愿意投資，但如果達成不了，他們可能拍拍屁股就走了，爛攤子全留在我們這兒。意識到這些后，我們開始收縮，首先就是凍結激進的招聘計劃。
不過在收縮過程中，我們也盡最大努力為被裁撤業務線的員工尋找內部轉崗的機會。最終，在砍掉超過1/3產品線的情況下，公司總人數僅從3700人減少到3400多人，只離開了約6%的員工。
虎嗅：業務線從27個砍到17個，是依據什么原則來減的呢？
陽萌：一個核心原則就是回歸主航道。
當時被砍掉的業務，如寵物用品、電動自行車，雖然市場看似有機會，但它們的技術棧和渠道體系與我們的“主航道”（如安防、清潔）復用性很低，做起來無異于重新創業。這些業務是當時“兩層頭腦發熱”下催生的業務，我的頭腦發熱，事業部也發熱。
虎嗅：第一步是止血和收縮，第二步是什么呢？
陽萌：止血和收縮是為了糾正明顯錯誤的方向。那留下來的品類怎么做好呢？
我們就開始搞價值觀。
當發現仗打不贏時，就必須“搞整風”，從思想和文化上尋根源。
我們深刻反思了2017年的第一版價值觀，因為當時大家的整體素質有提升空間，我們的價值觀是講道理、求卓越、共成長。
但我后來痛苦地認識到，這里面存在幾個巨大的bug。
“講道理”的異化： 它演變成了“公說公有理，婆說婆有理”，各部門都拿著自己的“道理”當武器，導致決策效率低下、跨部門協作內耗嚴重。大家都在講流程和局部事實，卻沒人去探究什么是真正重要的。
“求卓越”的誤區：我們將其定義為三個級別：“超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消費者的本質需求”。整體邏輯就是：先做的比自己好，再超過同行，最后再看消費者要什么。
第一、二個“超越”比較容易達成共識，第三個超越消費者的本質需求，卻很難達成共識，每個人的理解認知都不一樣。
所以前兩個“超越”是在一條看得見的路上改進，是“走樓梯”；而第三個“超越”則是進入無人區，從0到1地創造，是“爬一座沒有路的山”。
而且，我們的文化過于強調“超越同行”，導致團隊習慣于盯著競爭對手做“改良型產品”，而喪失了從用戶本質需求出發、做“創造性產品”的能力。
因此，我們進行了文化的重大扭轉，要求團隊將視線從競爭對手身上移開，真正聚焦于用戶價值。正如貝索斯和喬布斯所說，偉大的公司從不把競爭掛在嘴邊，而是癡迷于為客戶創造價值。
我們真正要去追求的，是創造性、而不是改良型的產品。
比如我們近期發布的一款掃地機器人爬樓伴侶。歐美國家60%的人家里是兩層樓，但他們多是中產階級，每層買一個1000多美元的掃地機器人并不現實，所以一個 1000 美金的掃地機器人加一個幾百美元的爬樓伴侶就比較符合用戶需求。
虎嗅：扭轉價值觀，也是一個很抽象的概念，具體怎么扭、怎么改呢？
陽萌：2022年的危機讓我深刻認識到，問題出在最底層的“操作系統”上，因此必須從根上解決。我們在2023年重寫了價值觀，2024年又重寫了使命和愿景，實際都是2022年的余波。
我們對價值觀進行了徹底的升級：
從“講道理”到“第一性”：我們不再糾結于各種表面事實和部門道理，而是要求大家拋開權威和經驗，回歸事物的基礎原理，去抓住問題的關鍵。我認為這是一種“磨刀不誤砍柴工”的思維方式，先花時間想清楚問題的本質和邊界，再動手解決。
從“求卓越”到“求極致”：我們明確放棄了“超越自己”和“超越同行”的競爭思維，只追求“超越消費者的本質需求”。這意味著，我們要頂著巨大的不確定性風險，去想盡一切辦法追求長期、全局的最優解，做真正有創造性的事。
“共成長”也講得更清晰了：強調個人成長與公司發展的同頻共振。
虎嗅：還是比較抽象，如何確保新的價值觀能從“墻上”的標語真正落到員工的行為上，舉一些例子吧。
陽萌：價值觀的落地確實不容易。
首先要塑造“集體無意識”的環境。
人很難被說教改變，但容易被環境影響。當一個組織里，從領導到同事，都在實踐“第一性”和“求極致”時，就會形成一種“集體無意識”的氛圍。在這種氛圍里，追求本質、敢于創新是常態，墨守成規反而會顯得格格不入。我們在努力塑造這樣一個“創造者”的環境，讓正確的行為能夠自動發生。
此外，還要通過一些具體的人，用他的工作方式和行為方式來影響員工。
這主要通過三個層面來塑造環境：
高層換血，從上往下推行：
我發現價值觀的落地必須是從上往下的。如果一個部門的“一號位”價值觀不行，這個部門就不可能行。因此，在過去兩三年里，我們對一級部門長進行了大量的調整和新陳代謝，從2023年開始，更換比例超過一半。我認為，在關鍵崗位上，必須換上與公司價值觀高度吻合的人，這是最直接、最有效的方式。
一個具體的例子是我們現任充電事業部的負責人。他是一位在華為工作了十五六年的“老華為”，之前主要做銷服和能力建設，沒有任何帶產品線的經驗。我們之所以敢直接把充電業務交給他，就是因為在與他交流的過程中，我覺得他是一個非常從客戶價值出發、且求極致的人，價值觀與我們高度吻合。我現在覺得，價值觀對的人，真的做什么都能行。
影響中間層（同化）：對于中間層的同事，我們采取“雙向選擇”的策略。一部分人會受到新環境的積極影響而逐漸轉變；另一部分實在無法適應的，則會選擇離開。我們相信，當一個組織的核心成員都堅信某種行為準則時，就能形成一種“集體無意識”的場域，從而同化大多數人。
培養新生力量（塑形）：我們大力招聘校招生。他們就像一張白紙，最容易被組織文化塑造成我們期望的樣子。這是我們為未來培養人才梯隊的重要方式。
虎嗅：在推行新價值觀的過程中，你印象中安克遇到的最大阻力是什么？
陽萌：核心體現就是人員的流動。在變革過程中，確實走了很多人，包括一些一線的員工。這些離開的人，大部分不認為是自己的問題，而將其歸咎于“政治斗爭”或“老板反復無常”。因此，那段時間至今，公司在社交媒體上的口碑也受到了負面影響，其中一部分就來自這些離開的同事。
但我認為，這是一個“騰籠換鳥”的必經過程。當舊的人離開，我們才真正有機會吸引到與新價值觀志同道合的人，而這個過程是最終開心的。因為我們新的價值觀“第一性、求極致、共成長”本身就在篩選特定類型的人才：
“第一性”強的人：他們習慣于回歸基礎原理去思考，在很多傳統組織里會被視為“異想天開”的怪人。就像當年想造電動車的馬斯克，整個汽車界都覺得他是個瘋子。
“求極致”的人：他們愿意頂著巨大風險去追求長期、全局的最優解，這在很多追求短期KPI的公司里，會被認為是“太卷了”。
“共成長”的長期主義者：他們希望能長期投入做一件事，但在很多要求短期出成績的公司里會感到痛苦。
當這些在別處“難受”的人來到我們這里，發現身邊都是同類時，人才的密度就在過去兩三年里急劇提高了。
現在一些人開始祝賀我，說安克的產品很創新，其實就是因為解決了人的問題。
我們的愿景是兩句話：“打造一個相互激發的創造者樂園”和“塑造一組全球消費者熱愛的品牌”。后半句很常見，但前半句我們自己搜了一圈，還是挺少見的。我們相信，當一群創造者（無論是創造技術、產品、工具還是渠道的人）聚集在一起時，會因“相互看見”而彼此激發。
虎嗅：“相互看見”是什么意思？
陽萌：這個理念源于邁克爾·波特的產業集群理論。
他1996年發布了一篇著名的論文，核心觀點是，一個產業帶之所以有活力，一個關鍵的原因就是產業帶上的人相互能“看見”——你看見別人做了好東西，你也會產生創造的動力。我們希望安克內部能形成一個“創造的產業帶”，讓員工看到別的創造者后，覺得我也能創造點東西，而不是只坐在這里“一圈一圈擰螺絲”。
虎嗅：剛才說了通過價值觀來篩選人，那新的使命愿景，又是是如何在全公司范圍內達成共識并落地的呢？具體動作有哪些？
陽萌：這是一個自上而下、反復碰撞共創的過程，并非我“腦袋一拍”的結果。
首先，共創：我們召集了四五十人的核心管理團隊，在廣州南沙開了兩天會，之前還有各種小組討論，總共有幾百人次參與其中。我們用“ISO（Insight, Strategy, Operation）”的方法論，先定義問題（我們到底要成為一家什么樣的公司），然后進行內外部觀察，形成策略，最后再轉化為具體的執行方案。
我們不用咨詢公司，我就是咨詢公司哈哈。
其次，向外擴散與落地：
全員培訓：我們制作了一門長達五六個小時的線上課程，里面包含了大量公司內部關于價值觀的正反面案例，就像“安克的一千零一夜”。所有新老員工一年內都必須完成學習，并在線下進行分組研討。
我們要將“第一性”、“求極致”等抽象概念拆解成具體的、可觀察、可討論的行為，讓大家有明確的參照和行動指南。
體系化建設：我們認識到，像寶潔、德州儀器這些成功的“第三類公司”，都有一整套自洽的、甚至充滿“黑話”的內部體系。
雖然這些理論對一線員工來說可能顯得復雜，甚至被外界吐槽為“洗腦”，如果是個校招生，從公司成長起來，邏輯是非常自洽的。
虎嗅：不過現在的年輕人或一線員工不是特別喜歡聽這些抽象概念，可能只有創業者會去反思。
陽萌：的確。一線員工不希望你把問題講這么復雜，但創業者如果沒連成體系的話，以后可能會遭遇挫折。
我認為起碼要連成幾個點：
首先是戰略：我這家公司要做什么行業、做多少品類、為什么做；
其次是組織與人：怎么選育人才、錢的激勵和分配、組織怎么設計；
最后是能力：底層真正形成一套強有力的賦能體系。比如要做一個新業務，可以調動人才去賦能。
這三個點連成一個自洽的“鐵三角”體系，公司才能穩定、長期地發展，并且循環上升。
虎嗅：好的。說回2022年危機的核心調整策略，你已經提到一是止血、二是價值觀的整頓，還有第三點嗎？
陽萌：第三個核心舉措是：圍繞我們聚焦的三大方向（能源、影音、家庭自動化），真正地“挖深挖透”，構建底層共有技術平臺。
2023年，我們模仿華為的“2012實驗室”，成立了自己的“2023實驗室”。這是一個擁有三四百人規模的全球分布式的研發組織，他們在底層技術上做一些突破和積累，為前端業務提供的“炮彈”。
這樣做可以：
第一，構建核心技術平臺。
比如以前大家說安克電池好，但我們并沒有一個統一的平臺部門。從2023年開始，我們組建了接近100人的電池平臺部門，目標是成為消費電子行業電池最穩定、最可靠的公司。雖然最近還出了一些bug，但我們在亡羊補牢。
此外，我們還借用佛教的“眼耳鼻舌身意”來做類比，重點布局“眼”（視覺）、“耳”（聲音）、“身”（觸控）、“意”（語言）相關的多模態感知能力，并圍繞這些方向建立專門的實驗室。
我們還在仿真、散熱、通用算法、云服務以及操作系統中間件（我們所有設備都基于自研的RTOS和Linux兩套中間件）等方面投入，形成可復用的技術模塊。
第二，提升研發效率。 這樣做的目的是，當我們要開拓一個新品類時，可能需要10個模塊，其中六七個可以直接從我們這個“能力貨架”上取用，團隊只需專注在剩下的三四個差異化創新上。這大大提升了研發效率，不需要全都重新干，也減少了修復bug的時間，否則肯定是越來越慢的。
虎嗅：“2023實驗室”作為一個擁有三四百人的實體，它如何與具體的業務線協同？
陽萌：“2023實驗室”是一個全球分布式的實體組織，我們采取“人才在哪，我們就在哪”的原則。比如，負責“耳朵”（音頻算法）的團隊在北京，負責電池的一部分團隊在蘇州。
華為的研發布局就是全國化的。它作為一家在廣深長大的公司，廣深研發人數的比例不超過30%。華為在上海一兩萬人、北京一兩萬人、西安一兩萬人、成都兩三萬人，武漢也有大研究所，而非僅僅集中在總部。
我們的目標也是逐步提高深圳以外地區的研發人員比例，目前這個比例還不到20%。我們已經在蘇州、杭州、上海、北京、成都等地建立了規模不一的研發中心，下一步計劃是讓這些“研究所”持續長大。
在協同模式上，這些分布式的研發中心一定不要搞“人力外包”，而是要成建制地承擔具體的研發任務。
比如，杭州的研究所可能完整負責一組產品的開發；北京的團隊則可能負責整個集團的音頻算法。他們有自己穩定的技術或產品方向，有歸屬感。其產生的成本，會歸屬到相應的業務線或產品線進行核算。
虎嗅：剛才聊了公司的調整，那2022年的這場危機，對你個人產生了什么影響？
陽萌：2022年確實是我的人生低谷，我一度陷入重度抑郁。
虎嗅：但為什么呢？那時安克的業績實際也沒有出現下滑。
陽萌：其實我這一點很有意思。我是一個特別長期主義的人，我對今天短期發生了什么并不太擔心，就像我去西天取經，今天被妖怪打了一頓，但還是要繼續向“西天”去，只要長期愿景在，我就不容易被短期困難影響。
我當時的長期愿景就是通過淺海戰略構建一家長壽公司，類似寶潔、德州儀器。所以我每天早上起來開開心心去建設，滿懷信念。
但2022年那場危機給我的感覺是，我為之奮斗的“西天”消失了，信念一下崩塌了。因為當時失敗太多，搞出來的產品線很多都打不了仗，反復思考怎么避免這些失敗，就陷在里面出不來了。
虎嗅：你是如何從這段至暗時刻走出來的？
陽萌：走出來主要靠兩點：
時間和事實：靠時間撐。本來你覺得快掛了，結果過了兩個月你也沒掛，而且好像事情還在慢慢變好。就像大家都在傳某個時間是世界末日，但過了那個時間點世界末日并沒有來。內心的焦慮就會撫平一點。
禪修的幫助：另外禪修也是一個很好的方法。2023年初，在朋友的引薦下，我參加了為期10天的封閉式禪修。它讓我踩了一個巨大的剎車鍵，本來腦子有各種各樣的思緒，但10天里先不想這些東西時，靜下來后，那些真正重要的事情反而清晰地浮現出來。我從禪修出來后的第一件事，就是決定要重寫價值觀。這是一種很神奇的體驗。
虎嗅：你現在還有禪修的習慣嗎？
陽萌：最近又有些放松了，有些好了傷疤忘了疼哈哈。因為那種禪修還是挺苦的，我現在偶爾會冥想一下。
人才、人才、還是人才
陽萌發現，從“淺海”到“深海”，安克最大的挑戰不再是機會的洞察，而是能否吸引和留住價值觀匹配的頂尖人才。人才的識別和招募，成了關鍵問題
虎嗅：經歷了2022年的挫折與變革后，你對“淺海戰略”的認知發生了怎樣的變化？
陽萌：這次危機讓我對“淺海戰略”的認知更加深刻和完整。總的來看，我現在要取經的“西天”越看越清楚了。路是對的，只是過去在執行層面，特別是在“人”的識別和任用上，出了大問題。
我過去過于關注“事”的邏輯，而忽視了對“人”的判斷。現在我的認知是，必須先判斷這個人對不對，他的價值觀是否吻合，再去看他講的業務。
虎嗅：那么現在安克如何說服人才加入？
陽萌：安克非常歡迎創造者的加盟。
候選人最常問我們的問題是：“我來安克這個平臺做某個品類，憑什么能競爭得過外面那些獨立的獨角獸公司？”
我的回答主要有兩點：
第一是股份和激勵：我首先告訴他們，如果你來負責一個新業務，我們會專門拿出一份股份給你。
我覺得我們的利潤分配機制是一項核心吸引力，我們提出“勞動者與股東7:3分配”的原則。
具體來說，我們將公司所有發給員工的錢（薪酬、獎金）和最終留給股東的利潤加總，稱之為“總剩余價值”。我們承諾將這筆錢的70%分配給勞動者（團隊），30%留給股東。
目前我們還沒完全做到，大概是六點幾比三點幾，但這是我們自2021年以來堅定不移的目標。2025年，在公司約6000名員工中，年薪（僅含工資、獎金和遞延獎金，不含股權）過百萬的人數預計將達到800多位。員工的平均收入也在快速增長，2025年相比2024年，員工平均收入增長了約20%（6%來自工資，14%來自獎金）。
第二則是平臺能力和成功案例：我會拿已經成長起的業務說話。以前我可能只能舉安防業務的例子，但最近兩年，我能舉的例子更多了。
有很多在平臺上成長起來并成功“打敗”外部公司的案例，比如UV打印和陽臺儲能業務。這些都證明了，在安克這個平臺上，只要有一個高價值觀的團隊，并能真正用好平臺的能力，我們的確比外面的公司更有優勢，至少是各有千秋。
我們作為第三類公司，相比蘋果、華為這些第一類公司，我們為人才（尤其是應屆生）提供的最大優勢，就是更多的“獨當一面”的機會。
“第一類公司”的組織結構是自上而下的，高層的“坑”都是滿的，而且里面的人不退休，下面的人除非極其優秀，否則很難獲得獨立負責一個業務的機會。你可能在體系里被培養得很好，但幾年下來，因為缺少獨當一面的鍛煉，個人成長速度會變慢。
但在安克這樣的“第三類公司”，我們有大量的“淺海”品類和區域市場，這意味著我們有非常多的機會。我們有許多產品線，產品線經理/代表實際上就是一號位的機會。
目前公司大約6000人，但我們能拿出七八百個關鍵崗位。一個真正能干的應屆生，可能第二年就能上關鍵崗位帶隊打仗。而且，當你在一個崗位上做到平臺期，還可以給你換一個新的崗位去挑戰。這種快速歷練和成長，是“第一類公司”很難提供的。十年下來，我相信在安克得到的成長會更大。
虎嗅：你如何說服股東接受上面這種分配模式呢？
陽萌：作為上市公司，我需要不斷向股東傳遞一個信念：對于消費電子品牌而言，持續開發出領先的產品是公司發展壯大的唯一前提。
要做到這一點，就必須激勵好我們的創造者。只要餅能越做越大，股東最終也能分享到更大的收益。作為公司最大的股東，我自己帶頭執行，每年只領幾萬塊錢的象征性工資，主要回報來自公司分紅。目前來看，只要公司保持增長，大部分股民是認可這種長期主義做法的。
收縮品類
虎嗅：最近安克將品牌從四五個收斂為三個。這次調整的背景和目的是什么？
陽萌：我們最近將品牌矩陣收斂為三大主品牌：
Anker：負責所有與電相關的能源業務。 Soundcore：負責所有影音相關業務。 Eufy：負責所有家庭自動化相關業務。
一些過去獨立的產品品牌，比如投影儀品牌Nebula，現在會作為一條產品線歸入到Soundcore品牌之下。
虎嗅：目前這三大品類是如何進行資源分配和業務管理的？
陽萌：我們的資源分配方式與“第一類公司”那種“集中力量辦大事”的模式完全不同。
作為一家“第三類公司”，你如果問寶潔明年重點發展哪幾個產品線，它可能也答不上。因為每個產品線都是一個獨立的、自負盈虧的個體，它自己產生利潤并形成閉環。
因此我們的資源分配有兩套邏輯：
對于能掙錢的品類：我們鼓勵他們將利潤用于“擴大再生產”，他們想做多大就做多大，集團絕不阻攔，只會鼓掌加油。
對于戰略性虧損的業務：對于那些需要集團掏錢、每年可能虧損兩三個億的戰略性項目，則需要我來批準投錢。
我們的優勢在于，平臺有能力支持一個新業務穩定地虧損三五年。當一個之前燒錢的項目（如前兩年的儲能）開始盈利后，它就“空出”了每年兩三個億的“虧損額度”，這個額度就可以給下一個需要戰略投入的新項目來“燒”。
相比之下，一個外部的硬件創業公司，即使融到5個億，也不敢一次性全虧完，賬上總得留兩三個億，一年能燒一個億就不錯了。我們的平臺能力，使得我們在支持長期創新項目上比外部創業公司更有優勢
虎嗅：在管理上，你們如何考核這三大品類？會給他們派發具體的業績指標嗎？
陽萌：我們最本質看的是兩個指標：這個品類的市場總份額有多大，以及我們在里面占的比例有多大。
目前，我們在各大品類的市場份額普遍都不超過10%，很多在5%左右，所以提升空間巨大。我鼓勵各個產業方向努力做到15%到20%的市場份額，這是大家應該努力的，這不是硬性要求，但是一個明確擺在那里的方向。
我通常不跟業務線開會，我們公司也比較特別，不設年度銷售目標，他們自己規劃。我們相信，只要你完成了戰略規劃，真正從客戶價值出發，找到了有價值的好產品并把它做出來，那么銷售額、利潤這些后續的結果，自然會隨之而來。
虎嗅：這三大品類，各自管理各自的渠道嗎？
陽萌：不是，我們的架構可以分為產研、中臺和區域三個部分。
事業部（產研）：三大品類事業部只負責“產研”本身，即產品的研發和規劃。 中臺：所有的渠道、供應鏈、營銷、設計、品質等能力都沉淀在公司的中臺上。 區域：中國區、歐洲區、日本區等所有負責銷售的團隊。
我們組織運作的思路跟軍改的思路很像：
戰區主戰：產品線和區域銷售線就是“戰區”，負責統帥部隊打贏仗。
軍種主建：我們的中臺就像是陸軍、海軍、空軍等“軍種”。它的核心職責是建設人才、培養能力（比如培養一支設計團隊），然后把建好的部隊派往各個“戰區”去支援作戰，其成本也由業務方承擔。
但中臺資源有限，如何分配確實是個問題。比如一個國家的銷售團隊可能只有十幾個人，面對我們二十多個品類，前期必然面臨選擇。我們未來的方向是，讓有能力的區域把團隊“長起來”，從只能做五六個品類，逐步擴展到能做更多品類。
機器狗與AI
陽萌說幾乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。對于安克而言，這不僅是技術問題，更是關乎未來五年、十年生存權的生死關卡
虎嗅：你作為CEO，現在日常的工作精力如何分配？
我的精力主要分配在三個方面：戰略、組織與人、能力建設。
戰略：審視各大領域的戰略，探索公司新的產品方向。 組織與人：這是持續不斷的工作。比如，去年校招了900多人，今年計劃招1000人，如何提升招聘質量，招到更對的人，是我必須花功夫的事情。我還要為此專門去北京做校招宣講。 能力建設：我也花很多時間在這上面。
我有兩件事反而基本不太花時間：第一，我基本不太花時間見客戶；第二，我不太花時間看具體產品。公司一年發布上百個產品，我不可能都管過來。
虎嗅：那么從戰略層面，你有沒有當前重點關注的品類方向？
陽萌：我近期重點關注和推動的是具身智能。
現在絕大多數具身智能公司都是教授學者或研發高管創辦，技術很牛，而我們技術要重新開始。但我們場景很清晰，需求也比較清楚。
比如我們在歐美有大概1500萬家庭用戶，其中高端家庭約三五百萬戶。他們一棟房子兩三千平米，可能會裝十幾個我們的攝像頭。但他們依然有個問題是，用了我們的全套安防設備后，如果來了頭熊或者闖入者，怎么辦？
所以我們特別確定的一個形態是看家機器狗。它將與我們現有的安防系統深度綁定。我們之所以敢于公開，是因為這個產品必須依托我們龐大的安防用戶基礎，別人沒有這個基礎很難模仿。
我們認為家庭機器人的發展會經歷三個形態：
本體一（平面移動）：掃地、割草機器人。這已是成熟且確定的市場。 本體二（三維交互）：具備三維移動和交互能力的機器人。大家還在探索，形態已經比較收斂了。 本體三（三維操作）：具備操作能力的機器人，比如處理家務的人形機器人。本體三現在還未收斂，每一家產品高矮胖瘦都不一樣。
我們到年底會有一個300人的團隊，在本體二和本體三上進行開發和預研。我們認為，智能家庭自動化如果不做機器人，肯定沒有未來了。我們這條年營收已過百億的產品線，未來是繼續做大，還是到天花板被卡住或被干掉，就取決于能否在機器人領域取得突破。
虎嗅：AI時代的到來會給安克帶來什么新變量？
陽萌：AI將極大地提升我們的用戶價值，幾乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。
硬件產品正在經歷三個階段的進化：不可調節（如普通凳子）→ 可調節（如滿是按鈕的智能馬桶）→ 自適應（能感知用戶狀態并自動調整）。“自適應”的核心就是感知和決策，而這正是AI大模型帶來的革命性能力。
我們的策略是：
聚焦端側模型：我們認為未來漲勢最快的是幾B到幾十B參數的端側模型，它能在本地完成99%的任務，保障隱私和效率。我們主要聚焦于這類模型和更小的穿戴設備模型的應用，而云端超大模型則依賴合作伙伴。
賦能既有品類：我們會利用AI能力，在我們已有的三大領域（能源、影音、家庭自動化）內進行產品創新，而不是為了一個AI功能（比如能識別性別的智能馬桶蓋）就盲目進入一個全新的行業。
提升內部效率：AI也在顯著改善員工效率。我們內部已將人員分為“AI工具的制造者”、“AI工具的使用者”和“不再需要的人”。我們不會因此減員，但會因為效率提升而少招新人以及給現有的人多分錢。
虎嗅：安克對中國市場的預期是怎樣的？會像海外市場一樣大力投入嗎？
陽萌：我們的第一目標市場仍然是美國和歐洲。對于國內市場，我們的策略是：必須用“極致創新”的產品來開路。
如果沒有足夠創新的產品，即便拿著一個還不錯的產品，在國內這個極度內卷的市場里也很難做成功。
因此，對于成熟品類，比如掃地機器人，如果市場已經很成熟，我們沒有比別人好3-5倍的顯著創新，就暫時不會強行切入，因為這是事倍功半的。
反而我們會選擇用UV打印機切入國內市場，它們在中國市場還沒有同類競品，我們作為第一家，肯定會認認真真地去推廣。
如對本稿件有異議或投訴，請聯系tougao@huxiu.com
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